Читайте также:
|
Вопросы:
1. Основные понятия, цели и задачи.
2. Принятия бюджета
3. Ответственность за исполнение бюджета.
1. Вопрос. Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. Бюджетирования – это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Бюджетирования - процесс коллективный - позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут управленцам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел на предприятие, то есть оценить наличие прибыли или убытков, денег на счету, целесообразность внедрения новых технологий, окупаемость затрат и др.
Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
В отечественной практике бюджет представляет собой план в денежном выражении принятый на один год с разбивкой на четыре квартала. Как правило бюджет разбивается на месяцы, а иногда и на недели. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.
Цель бюджетирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Для достижения поставленной цели выделяются следующие основные задачи:
1)определение объекта планирования;
2)разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;
3)расчет необходимых финансовых ресурсов;
4)расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
5) прогноз доходов и расходов предприятия.
Назначение бюджета в том, чтобы планировать, распределять ресурсы, измерять результаты работы, контролировать, анализировать и управлять движением финансовых ресурсов. Ключевая роль денег как универсального ресурса приводит к тому, что через бюджет можно управлять всеми подразделениями и всеми сторонами деятельности предприятия.
Существующая система бюджетирования имеет ряд проблем:
1)процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продукции;
2)при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.
3)процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений, а зачастую, резкому расхождению плановых данных от фактических.
Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию, какие ресурсы необходимы для достижения поставленных целей. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, то есть решить задачу максимизации показателей рентабельности. Без осуществления элементарного финансового плана и финансового контроля, а следовательно, отсутствует реальное управление организацией.
2. Вопрос. Бюджетирования – это процесс формирования, утверждения, исполнения, а также контроля и анализа исполнения бюджета.
Разработка бюджета состоит из следующих этапов:
Разработка бюджета предполагает участие квалифицированных специалистов разного профиля: экономистов, финансистов, бухгалтеров, юристов, специалистов в области налогового планирования, технологов и др. Неправильно планировать бюджет «сверху», начиная с утверждения годового бюджета. Планирование процесса только «снизу», то есть с составления смет подразделений, цехов также не дает положительных результатов: доходы могут быть сознательно заниженными, а расходы – завышенными из-за перестраховки отдела реализации и производственного отдела. Формирование бюджета должно идти синхронно «сверху» и «снизу» при тесном взаимодействии руководства производственных подразделений и предприятия. Только в этом случае бюджет будет разработан с учетом максимального использования желаемых результатов руководства предприятия.
Универсальных схем построения бюджета нет. Даже на двух совершенно одинаковых предприятиях система бюджетов может быть выстроена по-разному. Это зависит от отраслевых и технологических особенностей компании, организационной структуры и распределения функций, построения финансовой структуры и закрепления ответственности за отдельные показатели и других факторов.
Существует так называемая классическая схема подготовки бюджета.
Блок операционных бюджетов
Блок финансовых бюджетов
Бюджет продаж
Бюджет производства
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет капитальных затрат
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет управленческих расчходов
Бюджет трудовых затрат
Бюджет движения денежных средств
Бюджет общепроизводственных расходов
Прогнозный бухгалтерский баланс
Смета себестоимости реализованной продукции
Бюджет прибылей и убытков
Рисунок – Классическая схема подготовки бюджета компании
Общий бюджет (основной бюджет) – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующих информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюджет – это система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж. Целью и заключительным этапом операционного бюджета является бюджетный отчет о прибылях и убытках. В ходе составления операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья, коммерческие и административные расходы).
Бюджет продаж представляет собой план, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и др. На основе исследований, проведенных отделом маркетинга о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве, ценах, руководство принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.
После того как объем продаж установлен, разрабатывается бюджет производства. Он является основанием для расчета закупки сырья и материалов, необходимых для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят сметы коммерческих и общехозяйственных расходов.
Смета производственной себестоимости рассчитывается на основании сметы затрат на сырье и материалы; сметы по труду; сметы общепроизводственных расходов.
Смета затрат на сырье и материалы представляет собой совокупные затраты по всем видам сырья и материалов, которые планируются израсходовать на производство продукции в заданном плановом периоде. Потребность в материалах принимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.
Цель составления сметы по труду – предоставление исчерпывающей информации о расходах на основную и дополнительную заработную плату персонала, занятого в производстве. В смете определяется время в часах, необходимое для изготовления запланированного объема продукции. На основании установленных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоемкости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении.
Смета общепроизводственных расходов представляет собой планируемые расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования; амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств и иного имущества; расходы на отопление, освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников, занятых обслуживанием производства и др.
Смета коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции и услуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникам отдела реализации и др. При составлении сметы следует иметь в виду, что часть расходов на продажу является постоянными расходами, то есть не зависящими от объемов продаж (расходы на рекламу). Расчет сметы расходов на продажу готовит отдел продаж.
Смета управленческих расходов. В смете рассчитываются плановые расходы на нужды управления, не связанные непосредственно с производственным процессом. Как правило, в данном документе могут быть представлены следующие плановые расходы: административно-управленческие, по содержанию общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом; амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения; арендная плата за помещения общехозяйственного назначения; расходы по оплате информационных, консультационных и аудиторских услуг и др. Все эти расходы считаются условно-постоянными, так как они в целом не зависят от увеличения или уменьшения объемов производства.
На основании подготовленных смет рассчитывается план прибылей и убытков, который является последним шагом при подготовке операционного бюджета.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных затрат, прогнозного бюджетного баланса. Финансовый бюджет составляется с учетом информации, содержащейся в бюджетном отчете о прибылях и убытках.
Смета капитальных расходов представляет собой план по формированию источников инвестиционных ресурсов и направлениям капитальных вложений, связанных с приобретением зданий, сооружений, оборудования, транспорта, реконструкцией, расширением и перевооружением действующего предприятия. Определение необходимости данных действий и привлечение источников финансирования капитальных вложений являются ключевой задачей управленческого учета. В основу сметы капитальных вложений при планировании привлечения инвестиций должен быть положен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконструкции предприятия, внедрению новых технологий.
Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и различные платежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлении бюджета выявляются периоды излишка финансовых ресурсов и их нехватки. Четко спланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент.
Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода, записанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов. Для составления этого документа используются данные всех ранее разработанных смет операционного и финансового бюджетов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:
- рассчитываются все базы по налогам: на имущество, на прибыль и др;
· планируется дебиторская и кредиторская задолженности, в том числе просроченные;
· корректируются многие производственные и экономические показатели (себестоимость, цены реализации, расходы на продажу, управленческие расходы)
Бюджет компании рассчитывается по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений), при этом оценивается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании неудовлетворительны, то реализуется сценарий «что-если» для оценки влияния основных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов при их изменении.
Расчет каждого бюджета компании производится в определенных форматах. Все бюджеты компании составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении бюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные. Сметы составляются на год в целом с поквартальной (или помесячной) разбивкой.
При формировании бюджета должны соблюдаться следующие требования:
-бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;
- бюджет должен быть сбалансирован по всем показателям;
· производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;
· в разработке бюджета должны принимать участи лица, ответственные за его выполнение;
· бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;
· изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами ответственными за его составление и принятие.
Подготовленные проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия.
Процедуры формирования и утверждения бюджетов включают в себя принципиальные и временные регламенты формирования годовых, квартальных, месячных показателей. Механизмы их консолидации в сводные бюджеты компании, процедуры защиты, утверждения бюджетов и также их корректировка.
Таблица – Регламент составления и принятия бюджета компании
| Этапы принятия бюджета | Период | Центры ответственности |
| Постановка целей и предположений | Начало августа | Генеральный директор при участии финансового директора |
| Прогноз продаж | Август-октябрь | Директор по маркетингу, плановая служба |
| Подготовка планов и бюджетов | До 10 ноября | Руководители подразделений |
| Рассмотрение планов и бюджетов | До 10 декабря | Плановая служба, отдел финанализа |
| Утверждение планов и бюджетов | До 30 декабря | Гендиректор по согласованию с руководителями подразделений |
3. Вопрос. Ответственность за исполнение бюджета.
Формирование и исполнение бюджетов компании подразумевает построение ее финансовой структуры путем выделения центров ответственности, которые позволяют децентрализовать управление, детализировать финансовую информацию, а также повысить эффективность управления затратами.
Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.
Выделение центров ответственности возможно по:
· сферам ответственности (если четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта);
· продуктам (услугам) и их группам (целесообразно, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики);
· клиентам (если фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг имеет разных покупателей, отличающихся каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений)
· центрами доходов, затрат, прибыли, инвестиций, активов, обязательств.
Целесообразность того или иного разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании, соответственно определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.
Центр доходов – структурное подразделение, руководитель или менеджер которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, то есть за доходы, но не имеет полномочий по варьированию ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).
Центр затрат – структурное подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, возникшие здесь, и их измерение, но не доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируются там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Примерами такого центра ответственности могут быть охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе смет и отчета о фактических затратах. При этом цель менеджера центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.
Центр прибыли – структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра должен обеспечивать максимизацию прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и издержками. Преимущества центров прибыли в том, что они напоминают бизнес в миниатюре. Как и в отдельной компании, у них есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.
Центр инвестиций – структурное подразделение, в котором менеджер отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель, которая ставится перед центром инвестиций, - получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства.
Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируется в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, то есть на так называемых продуктах или программах производства.
Следовательно, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом – улучшить конкурентоспособность организации.
Существует два основных подхода к формированию финансовой структуры: классический и матрично-функциональный.
Матрично-функциональная финансовая структура
| Функциональные центры | Доходы | Расходы | Активы | Обязательства | Капитал | ||||||||||||||
| Руководители центров | Рук-ль 1 | Рук-ль 2 | Рук-ль 3 | ….. | Рук-ль 5 | Рук-ль 6 | Рук-ль 7 | Рук-ль 8 | |||||||||||
| Статья функциональных центров | Товар 1 | Товар2 | Товар3 | сырье | пф | зарплата | премия | кредит | аудит | услуги | Запасы ГПГП | Запасы НЗП | |||||||
| ЦФО | Рук-ль | ||||||||||||||||||
| ЦФО1 | Рук-ль 1 | х | х | х | х | Х | х | Х | Х | ||||||||||
| ЦФО2 | Рук-ль 2 | х | х | х | х | Х | х | Х | |||||||||||
| ЦФО3 | Рук-ль 3 | х | х | х | х | х | Х | Х | Х | Х | |||||||||
| ЦФО4 | Рук-ль 4 | х | х | х | х | х | Х | х | х | ||||||||||
| Группа планирования и контроля | ПиК 1 | ПиК 2 | ПиК 3 | ПиК 4 | ПиК 5 | ПиК 6 | ПиК 7 |
Построение матрично-функциональной финансовой структуры строится на деление всех финансовых показателей на 5 основных групп – функциональных центров в соответствии с элементами, которыми мы управляем: доходы, расходы, активы, собственный капитал. За руководителями высшего уровня закреплена ответственность за функциональные центры. Центры финансовой ответственности отвечают за индивидуальный набор показателей. Финансово-экономическим службам предприятия определена роль групп планирования и контроля (ПиК). По закрепленным за ними статьям выполняют следующие функции:
- установление целевых и контрольных показателей;
Классическая финансовая структура отличается от матрично-функциональной. Выделяют 4 элемента управления: затраты, доходы, прибыль и инвестиции. Выделенные ЦФО несут ответственность за достижением уровня определенных показателей. Они же наделены полномочиями влиять на достижение данных показателей. Разрабатываются критерии отнесения того или иного подразделения компании к оговоренным типам ЦФО.
Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 64 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |