Читайте также:
|
|
Кадровый резерв может быть создан в любой компании, вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Институт кадрового резерва представляет собой выборку из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию, которые могут в определенный момент перейти на должность на одну или несколько ступеней выше.
Наличие кадрового резерва в компании – одно из важнейших условий ее конкурентоспособности. Подготовка этого резерва потребует значительных усилий от HR-отдела и руководства компании. Формирование кадрового резерва – важная составляющая HR-политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в компании, позволяет решать многие бизнес-задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к компании. Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.
Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы. Ниже рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.
Этап 1: анализ потребности, численности и структуры кадрового резерва.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе;
определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.
Таким образом, этап анализ потребности в руководящих кадров дает ответ на вопрос о необходимом количестве подготовленных к выполнению управленческой деятельности сотрудников, в первую очередь нужно понять, как изменится организация в будущем, и какие должности необходимо будет заместить. Необходимо тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста действующих руководителей, состояния здоровья, перспектив их продвижения и так далее. Результатом подобного анализа должен стать подробный план освобождения руководящих должностей, который и ляжет в основу планирования численности группы резерва.
Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.
При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев: категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен; потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т.д.; фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня; степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу); примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Этап 2: разработка требований к кандидатам в группу резерва.
Основной деятельностью на втором этапе является определение требований к будущим руководителям. Сама эффективность и качество сформированной группы резерва зависит от результата работы по определению списка компетентностей и критериев, которым должны соответствовать кандидаты на руководящие должности [15]. Характеристики эффективных руководителей зависят от целого ряда факторов и со временем меняются, в то же время различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому в каждой организации должен сформироваться уникальный портрет идеального руководителя, который наиболее соответствует стратегическим целям и задачам предприятия. Сегодня большая часть стоимости организации в первую очередь связана с человеческим ресурсом. Для формирования такого ресурса на уровне персонала руководителю необходимо работать с каждой личностью в организации; из отдельных личностей создавать группу, живущую по согласованным законам; формировать знания у подчиненных ему сотрудников, сохранять эти знания и преумножать их [19]. Поэтому современный руководитель должен соответствовать определенным параметрам и обладать высокой степенью развития управленческих компетентностей на нескольких уровнях [4]:
1. Организационная компетентность (организационное лидерство), которая базируется на готовности и способности руководителя создавать необходимые условия для эффективной работы коллектива и отдельных работников (в том числе понимаемые как результат реализации управленческих функций: постановка задач, контроль и т.д.).
2. Эмоциональная компетентность (эмоциональное лидерство). Здесь - способность руководителя создать и сплотить коллектив, личная привлекательность (харизма), его авторитетность и влиятельность для подчиненных, способность повести за собой и выступить в роли наставника
3. Интеллектуальная компетентность (интеллектуальное лидерство) как способность создавать условия для нахождения подчиненными лучших вариантов решений задачи и оптимальных вариантов поведения. Это степень умения заставлять подчиненных сотрудников думать и решать нестандартные задачи.
4. Коммуникативная компетентность (коммуникативное лидерство) – способность вести переговоры, устанавливать конструктивные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, способность эффективно устанавливать и поддерживать деловые контакты.
Для каждого уровня формируются наборы профессиональных и личностных критериев, осмысляемые через анализ требований к качеству и эффективности работы руководителя. Результатом этой работы должен стать список параметров, сформулированный в терминах компетентностей руководителей и их поведенческих проявлений – критериев оценки.
Этап 3: определение источника резерва.
Основными источниками кандидатов в состав резерва являются: специалисты данного предприятия; руководители нижнего уровня управления предприятия; руководители и специалисты из других предприятий и организаций.
Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений.
Этап 4: отбор кандидатов в резерв и изучение мотивационной сферы.
Происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв. Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и другое. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение. На практике придерживаются следующих принципов отбора: соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям; «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей; исключение привилегий и протекций; перспективность (требует установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).
Фактор мотивированности работника играет огромную роль в процессе выполнения любой деятельности и определяет ее результаты. Поэтому наиболее важный критерий, по которому должен производиться отбор кандидатов в резерв на руководящие должности, – их собственное желание быть руководителем, стремление к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству. Зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива карьерного роста. Для изучения мотивационной сферы работников можно использовать несколько подходов. При приеме на работу специалист отдела кадров проводит собеседование с каждым работником, чтобы определить его отношение к собственному профессиональному росту, карьерному развитию, и использует эту информацию при определении направления дальнейшего продвижения данного работника.
Другой подход – аттестация работников. На этапе подготовки каждый аттестуемый совместно с руководителем анализирует свою работу, обозначает основные проблемы и намечает пути их решения. Одновременно аттестуемый в анкете отражает свои мысли и пожелания по поводу профессионального роста. Изучение мотивационной сферы можно также проводить диагностическими методами. На станции работники, зачисленные в резерв, проходят психологическое тестирование. Для более полного определения ведущих мотивов, потребностей, профессиональной и личностной направленности психолог использует несколько диагностических методик.
При отборе кандидатов в резерв используется и такой критерий, как соответствие индивидуально-психологических качеств работника требованиям планируемой должности. Оценка такого соответствия осуществляется в два этапа: тестирование и психофизиологическое обследование; экспертная оценка профессиональных качеств. При диагностике особое внимание уделяется тем критериям, которые позволяют спрогнозировать особенности управленческой деятельности будущего руководителя. Для этого показатели психодиагностических тестов (главные из них – тест Кеттела 16 PF, HAND-тест, цветовой тест Люшера, тест на изучение особенностей интеллектуальной сферы) наносятся на матрицу управленческих качеств.
Таким способом хорошо выявляются зоны возможных проблем будущего руководителя, а также задаются направления развития и необходимой коррекции личностных качеств. Психолог может помочь осознать будущему руководителю свои сильные и слабые стороны, спрогнозировать управленческие ситуации, где они могут проявиться, определить способы коррекции и порекомендовать пройти один или несколько тренингов (тренинг развития лидерских качеств, тренинг общения и т. д.). Эти тренинги могут быть включены в программу индивидуальной подготовки резервиста. Надо отметить, что не все качества легко корректируются, иногда это требует достаточно серьезной работы кандидата над собой. В этом случае и сказывается уровень мотивированности кандидата к вступлению в резерв на руководящую должность. Кроме личностных качеств, посредством психофизиологического обследования можно оценить соответствие психофизиологических характеристик кандидата требованиям должности, на которую он зачисляется в резерв, если эта должность имеет специфические особенности.
Этап 5: формирование предварительного списка резерва.
Прежде всего, необходимо сформировать предварительные списки кандидатов в группу резерва на основе формальных требований к участникам конкурса и их качественной оценки. Для кандидатов само включение в группу резерва обозначает лишь благоприятные условия для роста и предоставляет возможности для демонстрации и развития своих способностей к управленческой деятельности.
В процессе этой работы следует определить: кого можно и нужно включать в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую подготовку необходимо пройти каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.
Для отбора кандидатов в резерв компании целесообразно разработать систему компетенций руководителя и провести аттестацию сотрудников. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Этап 6: формирование группы резерва руководителей.
Для формирования группы резерва руководителей необходимо провести комплексную оценку кандидатов и определить состав группы резерва для дальнейшего обучения и развития. В самом процессе формирования управленческого состава данный этап является самым сложным для реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала. Методы проведения оценки важно выбирать с учетом ее целей: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для подготовки и продвижения. Такое понимание целей предполагает оценку работы и оценку персонала.
Какие же методы можно использовать при оценке персонала? Следует отметить, что к ней могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (для самооценки). Поэтому всех работников необходимо ознакомить с методами оценки персонала (хотя бы в минимальном объеме). Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы. Наиболее распространены следующие методы оценки персонала: метод анкетирования; описательный метод оценки; метод классификации или ранжирования; метод парных сравнений; рейтинг (метод сравнения); метод эталона; метод оценки по решающей ситуации; метод анкет и сравнительных анкет; интервью; метод «оценка 360»;
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 158 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |