Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Этапы формирования кадрового резерва на предприятии

Читайте также:
  1. Cущность, виды, источники формирования доходов. Дифференциация доходов населения.
  2. I. Предпосылки формирования философии НВ.
  3. I. Этапы развития западной социологической мысли.
  4. II Основные этапы работы
  5. II. Механизм формирования общественного мнения.
  6. II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАБОТЫ
  7. II. Основные этапы работы
  8. II. Основные этапы развития мировой социологической мысли.
  9. II. Профориентационное направление работы: обеспечение формирования и развития профессионального и жизненного самоопределения Изучение образовательных запросов
  10. II. Этапы внешней политики. 1928-1932 гг.

Кадровый резерв может быть создан в любой компании, вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Институт кадрового резерва представляет собой выборку из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию, которые могут в определенный момент перейти на должность на одну или несколько ступеней выше.

Наличие кадрового резерва в компании – одно из важнейших условий ее конкурентоспособности. Подготовка этого резерва потребует значительных усилий от HR-отдела и руководства компании. Формирование кадрового резерва – важная составляющая HR-политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в компании, позволяет решать многие бизнес-задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к компании. Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы. Ниже рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Этап 1: анализ потребности, численности и структуры кадрового резерва.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Таким образом, этап анализ потребности в руководящих кадров дает ответ на вопрос о необходимом количестве подготовленных к выполнению управленческой деятельности сотрудников, в первую очередь нужно понять, как изменится организация в будущем, и какие должности необходимо будет заместить. Необходимо тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста действующих руководителей, состояния здоровья, перспектив их продвижения и так далее. Результатом подобного анализа должен стать подробный план освобождения руководящих должностей, который и ляжет в основу планирования численности группы резерва.

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев: категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен; потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т.д.; фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня; степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу); примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Этап 2: разработка требований к кандидатам в группу резерва.

Основной деятельностью на втором этапе является определение требований к будущим руководителям. Сама эффективность и качество сформированной группы резерва зависит от результата работы по определению списка компетентностей и критериев, которым должны соответствовать кандидаты на руководящие должности [15]. Характеристики эффективных руководителей зависят от целого ряда факторов и со временем меняются, в то же время различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому в каждой организации должен сформироваться уникальный портрет идеального руководителя, который наиболее соответствует стратегическим целям и задачам предприятия. Сегодня большая часть стоимости организации в первую очередь связана с человеческим ресурсом. Для формирования такого ресурса на уровне персонала руководителю необходимо работать с каждой личностью в организации; из отдельных личностей создавать группу, живущую по согласованным законам; формировать знания у подчиненных ему сотрудников, сохранять эти знания и преумножать их [19]. Поэтому современный руководитель должен соответствовать определенным параметрам и обладать высокой степенью развития управленческих компетентностей на нескольких уровнях [4]:

1. Организационная компетентность (организационное лидерство), которая базируется на готовности и способности руководителя создавать необходимые условия для эффективной работы коллектива и отдельных работников (в том числе понимаемые как результат реализации управленческих функций: постановка задач, контроль и т.д.).

2. Эмоциональная компетентность (эмоциональное лидерство). Здесь - способность руководителя создать и сплотить коллектив, личная привлекательность (харизма), его авторитетность и влиятельность для подчиненных, способность повести за собой и выступить в роли наставника

3. Интеллектуальная компетентность (интеллектуальное лидерство) как способность создавать условия для нахождения подчиненными лучших вариантов решений задачи и оптимальных вариантов поведения. Это степень умения заставлять подчиненных сотрудников думать и решать нестандартные задачи.

4. Коммуникативная компетентность (коммуникативное лидерство) – способность вести переговоры, устанавливать конструктивные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, способность эффективно устанавливать и поддерживать деловые контакты.

Для каждого уровня формируются наборы профессиональных и личностных критериев, осмысляемые через анализ требований к качеству и эффективности работы руководителя. Результатом этой работы должен стать список параметров, сформулированный в терминах компетентностей руководителей и их поведенческих проявлений – критериев оценки.

Этап 3: определение источника резерва.

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются: специалисты данного предприятия; руководители нижнего уровня управления предприятия; руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений.

Этап 4: отбор кандидатов в резерв и изучение мотивационной сферы.

Происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв. Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и другое. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение. На практике придерживаются следующих принципов отбора: соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям; «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей; исключение привилегий и протекций; перспективность (требует установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Фактор мотивированности работника играет огромную роль в процессе выполнения любой деятельности и определяет ее результаты. Поэтому наиболее важный критерий, по которому должен производиться отбор кандидатов в резерв на руководящие должности, – их собственное желание быть руководителем, стремление к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству. Зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива карьерного роста. Для изучения мотивационной сферы работников можно использовать несколько подходов. При приеме на работу специалист отдела кадров проводит собеседование с каждым работником, чтобы определить его отношение к собственному профессиональному росту, карьерному развитию, и использует эту информацию при определении направления дальнейшего продвижения данного работника.

Другой подход – аттестация работников. На этапе подготовки каждый аттестуемый совместно с руководителем анализирует свою работу, обозначает основные проблемы и намечает пути их решения. Одновременно аттестуемый в анкете отражает свои мысли и пожелания по поводу профессионального роста. Изучение мотивационной сферы можно также проводить диагностическими методами. На станции работники, зачисленные в резерв, проходят психологическое тестирование. Для более полного определения ведущих мотивов, потребностей, профессиональной и личностной направленности психолог использует несколько диагностических методик.

При отборе кандидатов в резерв используется и такой критерий, как соответствие индивидуально-психологических качеств работника требованиям планируемой должности. Оценка такого соответствия осуществляется в два этапа: тестирование и психофизиологическое обследование; экспертная оценка профессиональных качеств. При диагностике особое внимание уделяется тем критериям, которые позволяют спрогнозировать особенности управленческой деятельности будущего руководителя. Для этого показатели психодиагностических тестов (главные из них – тест Кеттела 16 PF, HAND-тест, цветовой тест Люшера, тест на изучение особенностей интеллектуальной сферы) наносятся на матрицу управленческих качеств.

Таким способом хорошо выявляются зоны возможных проблем будущего руководителя, а также задаются направления развития и необходимой коррекции личностных качеств. Психолог может помочь осознать будущему руководителю свои сильные и слабые стороны, спрогнозировать управленческие ситуации, где они могут проявиться, определить способы коррекции и порекомендовать пройти один или несколько тренингов (тренинг развития лидерских качеств, тренинг общения и т. д.). Эти тренинги могут быть включены в программу индивидуальной подготовки резервиста. Надо отметить, что не все качества легко корректируются, иногда это требует достаточно серьезной работы кандидата над собой. В этом случае и сказывается уровень мотивированности кандидата к вступлению в резерв на руководящую должность. Кроме личностных качеств, посредством психофизиологического обследования можно оценить соответствие психофизиологических характеристик кандидата требованиям должности, на которую он зачисляется в резерв, если эта должность имеет специфические особенности.

Этап 5: формирование предварительного списка резерва.

Прежде всего, необходимо сформировать предварительные списки кандидатов в группу резерва на основе формальных требований к участникам конкурса и их качественной оценки. Для кандидатов само включение в группу резерва обозначает лишь благоприятные условия для роста и предоставляет возможности для демонстрации и развития своих способностей к управленческой деятельности.

В процессе этой работы следует определить: кого можно и нужно включать в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую подготовку необходимо пройти каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.

Для отбора кандидатов в резерв компании целесообразно разработать систему компетенций руководителя и провести аттестацию сотрудников. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Этап 6: формирование группы резерва руководителей.

Для формирования группы резерва руководителей необходимо провести комплексную оценку кандидатов и определить состав группы резерва для дальнейшего обучения и развития. В самом процессе формирования управленческого состава данный этап является самым сложным для реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала. Методы проведения оценки важно выбирать с учетом ее целей: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для подготовки и продвижения. Такое понимание целей предполагает оценку работы и оценку персонала.

Какие же методы можно использовать при оценке персонала? Следует отметить, что к ней могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (для самооценки). Поэтому всех работников необходимо ознакомить с методами оценки персонала (хотя бы в минимальном объеме). Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы. Наиболее распространены следующие методы оценки персонала: метод анкетирования; описательный метод оценки; метод классификации или ранжирования; метод парных сравнений; рейтинг (метод сравнения); метод эталона; метод оценки по решающей ситуации; метод анкет и сравнительных анкет; интервью; метод «оценка 360»;




Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 158 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.01 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав