Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Расчет глубины и площади заражения в случае выброса АХОВ на ХОО

Читайте также:
  1. C) площади параллелограмма, построенного на этих векторах
  2. D) удвоенной площади треугольника, построенного на этих векторах
  3. I. Выбор электродвигателя и кинематический расчет
  4. II. Расчет выбросов загрязняющих веществ автотранспортом
  5. II. Расчет зубчатых колес редуктора
  6. II. Расчет интенсивности теплового излучения для случая пожара
  7. II.1. Расчет выбросов движущегося автотранспорта
  8. II.2. Расчет выбросов автотранспорта в районе регулируемого перекрестка
  9. III. Предварительный расчет валов редуктора
  10. III. Регистрация, учет и статистическое наблюдение случаев заболеваний гриппом

Приступив к изучению второго модуля, первым делом решила ознакомиться с темой итогового задания, и потом, изучая темы модуля, пыталась рассматривать известные ситуации с позиции курса лекций и задания. Курс был очень полезен, несмотря на то, что многие вещи были изучены самостоятельно. «Новая» и «старая» информация систематизировалась и «разложилась по полочкам». По мере изучения тем курса многие ситуации еще раз анализировались с применением новых знаний. Но ничего интересного для итогового задания в памяти не всплыло, за исключением одной ситуации, которая произошла уже более полугода назад и к которой я мысленно часто возвращалась. Знания, полученные при изучении курса, позволили по-другому взглянуть на эту ситуацию и сделать вывод, что если бы я обладала теми знаниями, которые получила теперь, то результат, скорее всего, был бы тем же, но все было бы более понятным и, может быть, менее затратным эмоционально.

Год назад, занимая должность финансового директора средней компании, входившей в телекоммуникационный холдинг, столкнувшись с проблемой недружественной реструктуризации бизнеса, решила заняться трудоустройством. Основной причиной необходимости смены работы было то, что работа стала неинтересной, мелкой и, главное, на глазах рушилось то, что с таким трудом было построено за предшествовавшие этому событию несколько лет.

Одно из предложений поступило от компании «Х», в которой впервые была открыта позиция финансового директора. Компания «Х», по численности и обороту в несколько раз превосходила компанию, в которой я работала. При этом обороты компании стремительно росли, а в компании ничего не менялось, постепенно наступал хаос. Существовала масса проблем, связанная с финансовой работой: отсутствовало планирование, управление денежным потоком, система какой-либо мотивации, проблемы кадров решались экстенсивным путем – нанималось все больше и больше «дешевых» экономистов, без опыта работы, которые оформляли и отгрузочные документы, и составляли договоры. При этом руководителем планово-экономического подразделения был человек без специального образования, и в компании было принято секретарей и работников хозяйственного отдела повышать в занимаемой должности, направляя их в бухгалтерию или плановый отдел, без дополнительного образования. Так как, я отношусь к людям с «профессиональным» типом мотивации, когда главным является интересная и содержательная работа, возможность реализовать свои знания и умения, то, естественно, предложение от компании «Х» было для меня. На ближайшие лет пять там было чем заняться.

Конкурс на замещение вакансии финансовый директор был в несколько этапов, и, конечно, от этапа к этапу возникало все больше и больше вопросов. Почему окончательное решение принимает президент компании, а не директор, которому должен подчиняться финансовый директор? Как строить отношения с директором, которому не нужен финансовый директор, т.к. он собирается и дальше напрямую работать с начальником плановой службы... Итак, сомнений было предостаточно. Но так как теперь я знаю, что являюсь типичным сангвиником, даже несколько обидно сознавать, что рационализм, организованность в работе, четкость в постановке задачи, целенаправленность и позитивный подход к жизни не результат постоянной работы над собой и преодоления жизненных трудностей, а врожденное свойство, «генетически предопределенный феномен и биологический фундамент личности». Кроме присущей сангвиникам общительности и умения контактировать с людьми, за последние несколько лет, работая финансовым директором, был приобретен значительный опыт по ведению переговоров, совещаний, участия в различных рабочих группах. С точки зрения психологического типа, у меня доминирует эмотивный тип, а эмотивы – хорошие психологи. Поэтому была надежда, что удастся построить отношения как с подчиненными, так и с руководителями: президентом и директором. Смущало еще то, что никто не знал, что же ожидают от финансового директора. Концепцию финансовой службы, должностные обязанности – все это было необходимо создать новому финансовому директору. После длительных раздумий было принято решение принять предложение - слишком широкое было поле для применения профессиональных знаний и опыта, было знание этого вида бизнеса, значит, вхождение в организацию займет не так много времени. Президент компании, как инициатор открытия новой позиции в компании, обещал всяческую поддержку…

Теперь необходимо применить полученные знания по курсу «Психология деловых отношений» и попытаться разобраться, что же за человек – президент. Как мне сейчас кажется, он человек холерического темперамента и представляет собой сочетание двух очень разных психологических типов: демонстративного и устремленного. «Все должны говорить только с ним и только о нем», яркие цвета и контрасты в одежде, яркие и очень дорогие аксессуары. И в то же время это – человек достаточно устремленный, хороший манипулятор, умеющий непопулярные действия проводить чужими руками. И, скорее всего, чтобы с ним успешно общаться, необходимо говорить комплименты и дать понять, что моя цель в его цели. Но самое главное, все вокруг не должны быть такими яркими, такими умными, такими успешными, как он. Даже во вред его делу, его бизнесу, его компании. Поэтому, профессиональный уровень сотрудников компании на мой взгляд был очень средним, а, если появлялись работники с более высоким уровнем знаний, опыта, с определенной независимостью суждений, с более яркой индивидуальностью, то эти люди, к сожалению, долго в компании не задерживались - если они хоть как-то выделялись из толпы, то они были обречены…

Вступив в должность финансового директора я, зная специфику данного бизнеса, за месяц провела аудит договоров, изучила документооборот, должностные обязанности сотрудников планово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела закупок. По ходу дела выяснилось, что в компании имеет место задвоение, а иногда и затроение функций сотрудников, автоматизация документооборота практически отсутствует, в отдел персонала все время поступают заявки о необходимости поиска все новых и новых сотрудников, хотя свободных рабочих мест уже давно нет, как и свободного места для вновь прибывающих сотрудников. На мой взгляд, условия труда в офисе нельзя было назвать нормальными.

Наступал 4 квартал, для компании данного вида бизнеса – это квартал сдачи работ, которые проводились в течение всего года. ПЭО, бухгалтерия, отдел закупок просто «захлебывались» от первичной документации. Единственным выходом в создавшейся ситуации было скорейшее создание единой финансовой службы с определенным уровнем специализации и внедрение автоматизации документооборота. В авральном порядке под было проведено обследование имевшихся бизнес-процессов и прописан алгоритм поэтапной автоматизации, начиная с документов, которые создавали проектировщики, и заканчивая документами на отгрузку. Президент компании был информирован о результатах обследования, о необходимости реализации первоочередных задач автоматизации в 4-м квартале, о предлагаемой реструктуризации финансовой службы.

Многие работники компании понимали, что автоматизация и решение других проблем, выявленных в результате обследования, позволит им работать более эффективно. В результате я получила поддержку не только сотрудников своего подразделения, но и сотрудников основных подразделений компании. Определенную роль в росте моего авторитета сыграл и тот факт, что я, не смотря на большую нагрузку, постоянно оказывала методологическую поддержку работникам, занимавшимся вопросами организации нового производства, построения взаимоотношений с компаниями, по сути являющихся дочерними. Оглядываясь назад, как мне теперь кажется, за два с половиной месяца напряженной работы было сделано очень многое: были налажены деловые взаимоотношения с руководителями и многими сотрудниками основных и вспомогательных подразделений, с их участием начата совместная конструктивная работа по описанию бизнес-процессов, происходящих в компании, появилось понимание того, как строить управленческий учет. Я стала пользоваться уважением в компании, на меня стали ссылаться в разговорах с начальством. Этим и был вызван первый вызов «на ковер» к президенту. В резкой форме президент обвинил меня в отсутствии результатов работы за прошедшие два месяца: «Вы занимаетесь только консалтингом и личным PR», сказал он, «а расходы компании до сих пор не сократились». Мое удивление было безгранично: президент в тот момент явно не хотел ничего слушать и все мои попытки перевести разговор в конструктивное русло звучали бы как оправдания. Выслушав его нападки, я предложила президенту назначить время для обсуждения итогов моей работы. Как мне показалось, президент не ожидал такого развития событий и согласился встретиться по этому вопросу на следующий день.

На следующий день, написав краткий отчет о проделанной работе, приложив подробную схему процесса автоматизации, структуры финансового блока, созданный с нуля платежный календарь и попросив секретаря договориться о времени встречи с президентом, я ждала вызова. Однако встреча состоялась только через три дня - видимо, текущие дела не позволили президенту встретиться раньше. Захватив с собой документы (отчет о проделанной работе, а главное, план работы на будущий период) я отправилась на встречу с президентом. Я наивно полагала, что для него куда важнее улучшение его же бизнеса, а не рост моего авторитета в компании, явно или не явно способствовавшего тем позитивным изменениям, о необходимости которых все время говорил он сам. Но разговор состоялся крайне жесткий, на мой взгляд, даже оскорбительный: «результатов нет, вы не стоите таких денег», - с этого начал президент, даже не предприняв попытки выслушать мой отчет о работе. В очередной раз я была сильно удивлена таким отношением к себе, как работнику, целью деятельности которого было улучшение деятельности компании, а не личные амбиции. Я впервые в такой ситуации столкнулась с вариантом жестких коммуникаций.

«Жесткие коммуникации – это все те коммуникации, которые приводят к серьезным потерям физических сил, эмоциональному перенапряжению и потерям результатов в бизнесе. Общение при этом больше походит на военные действия, чем на сотрудничество. В результате таких коммуникаций побеждает либо одна сторона, либо, как чаще всего бывает, никто. Когда может возникнуть ситуация жестких переговоров? Только тогда, когда силы сторон примерно равны. Если человек идет на жесткие переговоры – он не чувствует себя много сильнее Вас, он считает Вас опасным и важным противником. Демонстрируемая им сила и давление – признак неуверенности в своем успехе. В жестких коммуникациях всегда есть шанс выиграть, но только если у Вас есть готовность играть по жестким правилам, есть осознание необходимости этого и есть осознание своей силы» (курс лекций «Психология деловых отношений»).

Возвращаясь к описанной выше ситуации, возникает несколько вопросов:

· какую цель преследовал президент, проводя встречу таким образом?

· была ли я готова к жестким коммуникациям?

· была ли у меня необходимость играть по этим правилам?

· в чем сила и слабость моей позиции?

· кто выиграл, и кто проиграл в этой ситуации?

По моему мнению, президент, возможно, сам не осознавая того, преследовал только одну цель – показать мне, что в его компании есть только один лидер – он сам, только он один может пользоваться уважением сотрудников.

Следующий вопрос - была ли я готова к встрече по жестким правилам?

Судя по всему, ответ на этот вопрос отрицательный, по крайней мере, по двум причинам: во-первых, как все эмотивы, я не люблю жестких коммуникаций, во-вторых, я не вижу необходимости в таких взаимоотношениях внутри одной компании. На мой взгляд, одна из основных задач руководителя – создать деловую и творческую атмосферу в коллективе. Жесткие коммуникации внутри компании оправданы лишь в экстремальной ситуации, когда некогда спрашивать мнение каждого участника, а надо быстро и четко принимать решения и давать соответствующие указания. Если руководитель, не вникая в задачи, стоящие перед сотрудниками, избегая принятия решений, связанных с деятельностью этих сотрудников, занимает жесткую позицию по отношению к ним - он рискует остаться один на один со своими проблемами.

Третий вопрос - была ли у меня необходимость играть по этим правилам?

И на этот вопрос ответ отрицательный. Все определяется мотивацией труда. Конечно, материальное вознаграждение имеет не малый вес при решении такого рода вопросов, но зависимость тут не линейная. При определенных условиях, на первый план могут выступать такие мотивы как, например, возможность эффективной работы, достижение каких-либо творческих целей. Возможно ли это было в той ситуации? Думаю, что нет.

Что касается силы и слабости моей позиции, отмечу следующее:

- да, я была не готова играть по жестким правилам и допустила некоторую эмоциональную вовлеченность – в этом я вижу слабость;

- мне удалось сохранить спокойствие во время встречи, и на то были причины: во-первых, осознание своей свободы и независимости, во-вторых, осознание своих знаний, опыта, навыков – в этом я вижу силу.

Да ничего страшного не произойдет, говорила я себе, даже если придется покинуть компанию. Приход в эту компанию не ошибка, а приобретенный опыт. Опыт – всегда, явление положительное. Надо сделать соответствующие выводы: обращать внимание на психологический тип руководителя, быть более внимательной к деталям во время знакомства с будущими сослуживцами. Кроме того, за короткий промежуток времени я приобрела бесценный опыт, принесший еще большую уверенность в своих силах.

Итак, кто же выиграл в этой ситуации, а кто проиграл?

Как уже отмечалось, в результате жестких коммуникаций или выигрывает кто-то один или проигрывают все.

На следующий день после описанной встречи я подала заявление об уходе. Решение уйти было принято потому, что в данной ситуации построить взаимоотношения с руководителем и одновременно достигнуть эффективности в работе не представлялось возможным. Как известно, человек – это своеобразная система, состоящая из таких частей, как духовность, рациональность (интеллект), чувства и эмоции, бессознательное и организм. Наверное, всегда можно избежать стресса, если все части этой системы находятся в равновесии. В описанной ситуации, дух говорил о том, что он против участия в увеличении стоимости компании, владельцем которой является этот президент - не видит цели в этом. Рационализм очень сожалел об утраченном поле для деятельности и ворчал, что опять надо искать работу. Чувства и эмоции напоминали, что единственное чего они не любят, так это жестких коммуникаций. Бессознательное нашептывало: «пусть попробуют найти «более достойного» финансового директора…». Даже организм протестовал против, мягко говоря, не совсем комфортных условий работы (38 сотрудников в не высоком помещении площадью 80 кв. м с убогой системой кондиционирования). Таким образом, перевес оказался на стороне духа и иже с ним, потому что ответ на вопрос «ради чего все это?» так не был найден.

Как мне кажется, однозначного ответа на вопрос о выигравших и проигравших нет – в первую очередь по тому, что, на данный момент, история закончена. Тем не менее, среди проигравших меня точно нет – я стала сильнее и опытнее. Я почувствовала большую уверенность в своих силах (теперь я могу решать более сложные задачи, чем те с которыми до сих пор сталкивалась), познакомилась с очень интересными людьми, с которыми стараюсь поддерживать отношения до сих пор.

Кроме того, теперь я много знаю про жесткие коммуникации, и надеюсь, что готова к ним. Нет ошибок – есть приобретенный опыт! Да здравствует позитивный подход и жизнь без стресса!

P.S. Через четыре месяца от компании поступило предложение – вернуться…

 

Литература:

1. Курс лекций «Психология деловых отношений»

2. Курс лекций «Управление без стресса»

Расчет глубины и площади заражения в случае выброса АХОВ на ХОО

Поскольку метеоусловия и выброс неизвестны, то, согласно п.1,5 принимается: метеоусловия - инверсия, скорость ветра - 1 м/с, выброс СДЯВ в максимальной по объему единичной емкости= 30 т.

1. Определяем количество эквивалентного вещества по первичному облаку:

, (1)

 

где К1 – коэффициент, зависящий от условий хранения АХОВ; при изотермическом хранении аммиака К1=0,11;

К3 – коэффициент, равный отношению пороговой токсодозы хлора к пороговой токсодозе жидкого сернистого ангидрида К3 =0,333;

К5 – коэффициент, учитывающий степень вертикальной устойчивости воздуха; при изотермии К5 =1;

К7 – коэффициент, учитывающий влияние температуры воздуха; для первичного облака К7 =0,65;

Q0 – количество выброшенного при аварии вещества, равное 20 т.

По формуле (1) находим

 

т.

 

 

2. Определяем время испарения (продолжительности поражающего действия) аммиака с площади разлива (из обвалования):

, (2)

 

где– толщина слоя АХОВ при разливе в обваловании (h = H – 0,2=3.9−0,2=3,7 м);

d – плотность жидкого аммиака; d =1,462 т/м3;

К2 – коэффициент, зависящий от физических свойств АХОВ; К2 =0,049;

К4 – коэффициент, учитывающий скорость ветра; К4 =1;

К7 – для вторичного облака равен 1.

 

По формуле (2) находим

 

ч.

 

 

3. Определяем эквивалентное количество вещества во вторичном облаке:

, (3)

 

где К6 – коэффициент, зависящий от времени, прошедшего после начала аварии (N =4 ч); при N<T принимаем .

 

По формуле (3) находим

т.

 

 




Дата добавления: 2014-12-18; просмотров: 28 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.014 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав