Читайте также:
|
Процесс внедрения контроллинга начинается с принятия решения о разработке его системы на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:
1. ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности и т.п.;
2. устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, неудовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия
На начальном этапе внедрения контроллинга в текущую деятельность предприятия контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.
Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.
Разработке и внедрению системы контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных и последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии [7, с.89]:
Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия по следующим направлениям:
• организационная структура фирмы;
• информационное обеспечение процессов производства и управления;
• маркетинг, продукция и услуги предприятия, новые разработки, закупки материальных ресурсов, персонал;
• фиксация количественно выраженных целей предприятия.
Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии, т.е. выделение соответствующих центров ответственности в системе контроллинга.
Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа - от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проект одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.
Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат, которая на предприятии была не полностью оптимизирована или находилась в состоянии разработки.
Проект 5 - завершающий в данной схеме - ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, и анализ отклонений.
Следующим этапом является формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга.
Используется и такой вариант организации службы контроллинга, когда отдела контроллинга вообще нет, а главным контроллером является коммерческий директор, которому подчинены все экономические службы управления. Руководители этих служб выполняют функции контроллеров в своих подразделениях.
Рассматривая примеры организации службы контроллинга на предприятиях развитых стран, можно отметить, что, если в США в большинстве случаев контроллер — это коммерческий директор фирмы, и ему подчинены отделы и службы финансовой и производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр, то в Германии из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.
Практикой контроллинга определены основные предпосылки, которые следует учитывать при организации службы контроллинга:
• необходимо стремиться к простым структурам, избегать сложных, матричных; • согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления; • контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет у сотрудников; • служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения [7, с 181].
Необходимость использования простых структур в организации контроллинга объясняется тем, что, например, все обязанности и полномочия работников четко определены, поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Чаще всего на достаточно крупных предприятиях используется линейно-функциональная, или штабная, структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений — подготовка проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Основное достоинство этой структуры — сохраняя целенаправленность линейной структуры, она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повышать компетентность управления в целом. Использование матричной структуры не рекомендуется из-за ее сложности, а иногда и непонятности. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям принятия решений, снижающим эффективность контроллинга.
В производственной практике встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:
централизованная и децентрализованная [1, с 151].
При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы», например директору или руководителю главного отдела.
Служба контроллинга является самостоятельным подразделением, где разрабатываются рекомендации по принятию решений и осуществляется руководство процессом восприятия этих рекомендаций заказчиком. В задачу главного контроллера входит обобщение рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими решения.
Главный контроллер координирует также деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения [16, с 151].
В функции контроллера подразделения в широком смысле включаются подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, а также контроль экономических результатов деятельности организации. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и представлять их руководству. Он должен консультировать руководителей по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей получения фирмой прибыли.
Децентрализация службы контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям, например структурным подразделениям фирмы, филиалам, звеньям, центрам стратегического управления фирмой, за исключением некоторых профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера:
· контроллер по маркетингу;
· контроллер по логистике;
· контроллер по внешнеэкономическим связям;
· контроллер по фондам (ресурсам) и поступлениям.
Наиболее известны и подробно описаны следующие четыре варианта организации децентрализованной службы контроллинга [1, с 152]. В каждом из вариантов децентрализованная служба контроллинга представлена как линейная служба.
Вариант 1. Контроллер по определенному направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально — вышестоящему контроллеру. Рассмотрим преимущество этого варианта. Здесь, прежде всего, четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления. К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, он легко это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
Вариант 2. Внешне он похож на вариант 1, но контроллер направления находится в другой зависимости: административно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально — руководителю направления соответствующего уровня. Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга в организации. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, следует стремиться выходить на более высокий уровень управления. Преимущество такой структуры заключается, прежде всего, в том, что давление руководителей направлений на контроллеров снижается в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами так как она позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления; улучшает координацию подразделений в процессе разработки а планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.
Вариант 3. При данном варианте, представляющем собой штабную структуру управления службой контроллинга, контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант фирмы. Его советы и рекомендации могут приниматься, но только если их поддерживает линейный руководитель. Контроллер в данном случае лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга при этом (штабная структура управления) может быть такой же, как при варианте 1 (линейная структура управления).
Вариант 4. Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения. Главному контроллеру он подчинен административно и функционально.
Данная организационная структура службы контроллинга, обусловленная сильной административной и функциональной зависимостью от главного контроллера, рекомендуется в кризисных ситуациях и при децентрализации расположенных далеко один от другого и в дальних регионах объектов.
Если возникают конфликты с руководителями подразделения, контроллеры подразделений даже в случае неверного поведения этих руководителей могут обратиться к главному контроллеру, что является недостатком данного варианта. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга и от главного центра. Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления фирмой меняется в зависимости от ситуации. Эти четыре варианта известны, большей частью опробованы и описаны, но остается еще много возможностей для модификаций.
Дата добавления: 2014-12-18; просмотров: 50 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |