Читайте также:
|
Любой коллектив проходит в своем становлении через ряд этапов. Тут все как в жизни – коллектив рождается, живет и умирает. Процесс этот закономерен и объективен, и он не зависит от того, какие именно люди работают в коллективе.
Первый этап формирования коллектива – притирка, то есть знакомство коллег друг с другом и адаптация. Между членами коллектива постепенно налаживается взаимодействие, устанавливаются симпатии и антипатии. Все сотрудники объединены общей целью, и со стороны производят впечатления дружного пчелиного роя. Статусы и роли в коллективе пока не распределены, поэтому каждый имитирует бурную деятельность в надежде перетянуть одеяло на себя. На этом этапе часто возникает псевдосплоченность – все кажутся дружными и объединенными общей целью.
Второй этап – борьба за лидерство. К этому времени уже выявляется несколько личностей, которые начинают тянуть одеяло с удвоенной силой, искренне полагая, что хотя в коллективе все равны, они все же на порядок ровнее. Через стадию переворотов и революций местного масштаба проходит большинство коллективов. Вокруг претендентов на лидерство формируются стайки из членов группы поддержки. Иногда слишком бурное прохождение данной стадии может привести к развалу коллектива – междоусобная борьба так захватывает, что на работу времени совсем не остается.
Третий этап − работа на результат. Если выяснение отношений на втором этапе формирования коллектива прошло успешно, лидер выделился и занял свою позицию, то коллектив начинает усиленно работать, стремясь компенсировать упущенное время. Успехи обычно то нарастают, то падают. Но в целом коллектив работает достаточно результативно. Продлиться данный этап может довольно долго.
Четвертый этап – эффективная работа и мастерство. Методы и приемы работы определены и опробованы. Настает время уточнения задач и правильной расстановки приоритетов. У коллектива появляется опыт спешного решения проблем и правильного использования ресурсов. У членов коллектива возникает ощущения сплоченности и принадлежности к общей группе. Управленческие функции без проблем передаются от одного сотрудника к другому. Отношения носят неформальный характер, все знают друг друга и принимают коллег такими, какие они есть. Псевдосплоченность перерастает в настоящую сплоченность. Результаты работы такого коллектива на высоте.
Пятый этап – угасание коллектива, или его старение. Происходит оно обычно в том коллективе, который был создан много лет назад и долгое время успешно трудился. Но внешние условия поменялись, а внутренние составляющие коллектива остаются прежними. Методы работы, функции отдельных членов, структура коллектива не меняется, что приводит к его старению и утрате эффективности.
Заключительный этап – гибель коллектива. Чтобы предприятие вновь стало успешным, его приходится реорганизовать. Иногда фирма ликвидируется. Смерть коллектива также может наступить после ухода лидера. Много лет проработавшие с ним люди не воспринимают нового руководителя. Процесс реорганизации старого коллектива дает слабые результаты. Проще набрать новый коллектив и начать все с начала.
Рассмотрим уровни зрелости сотрудника в соответствии с наиболее приемлемым методом управления деятельностью подчиненного на этом этапе.
1) Низкий уровень. Подчиненный еще мало знает и умеет, чтобы эффективно включиться в работу. Причиной может быть, как недостаток знаний и умений в данном виде деятельности, так и неуверенность в своих силах. Чаще всего, в эту категорию сотрудников попадают новички. Разумеется, они нуждаются в четких и последовательных инструкциях, указаниях и распоряжениях.
2) Относительно низкий уровень. Когда сотрудник уже жаждет выполнять задание самостоятельно, или готов рискнуть и взять полную ответственность за порученное дело, а опыта все-таки маловато, уровень такого сотрудника еще нельзя назвать достаточно высоким, но инициативность следует поддержать. Поддержка на этом этапе должна сочетать и одобрение правильных действий, и подсказки в затруднительных для подчиненного ситуациях.
3) Относительно высокий уровень. С приобретением опыта сотрудник либо с готовностью берет ответственность за выполнение задач, которые ему делегируют, либо избегает этой ответственности. При нежелании проявлять активность в достижении целей бизнеса подчиненный неминуемо попадает в категорию условно зрелых сотрудников. Если опыт такого сотрудника имеет ценность для развития бизнеса, руководство использует из своего запаса метод управления, называемый вовлечением. Никакое инструктирование на данном этапе не допустимо. Руководитель может заинтересовать подчиненного, «зажечь» своей идеей так, что опытный сотрудник с энтузиазмом возьмется за дело.
4) Высокий уровень. Подчиненные, характеризующиеся высоким уровнем зрелости, умеют и желают быть ответственными за выполнение сложных, значимых для бизнеса задач. Главное для руководителя бизнеса – не упустить и не проигнорировать эту готовность. Убедившись в надежности сотрудника, непосредственный руководитель может смело делегировать ему выполнение особо важных дел.
Применяя метод управления, наиболее соответствующий степени зрелости сотрудника, руководитель обеспечит условия для максимальной отдачи деятельности подчиненных на пользу бизнеса.
Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 105 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |