Читайте также:
|
Сучасне підприємство являє собою систему бізнесів, яка ефективно поєднує у собі два основних елементи: підсистему відособлених бізнесів (господарський портфель) і підсистему з агрегованих видів діяльності, що їх забезпечує.
Конкретний бізнес у структурі підприємства повинен фінансуватися з свого доходу і, в основному, розвиватися за рахунок цього доходу. В стратегічному контексті такий окремий конкретний бізнес підприємства з позицій зовнішнього середовища трактується як стратегічна зона господарювання чи стратегічна галузь бізнесу підприємства, а з позицій підприємства - як стратегічний господарський центр чи стратегічний господарський підрозділ (стратегічна одиниця бізнесу) для якого може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень і для якого може бути розроблена конкретна спеціалізована бізнес-стратегія.
Агрегований вид діяльності підприємства фінансується з її так званого централізованого бюджету, який формується за рахунок відрахувань від окремих бізнесів і запозичених коштів (кредитів тощо). За кожним окремим агрегованим видом діяльності з забезпечення також слід розробляти свою спеціалізовану стратегія.
Всі зазначені вище стратегії (окремих бізнесів і агрегованих видів забезпечуючої діяльності підприємства) є відносно відособленими, але органічними системними елементами загальної цілісної комплексної системи «стратегічного набору» підприємства, яку вони формують в усій своїй сукупності і яка називається «стратегія підприємства».
Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Основними вимогами до стратегічного набору є:
- орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;
- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
- ієрархічний характер, оскільки можна відокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
- надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;
- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.
Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» діяльності підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.
Стратегічна прогалина виникає внаслідок розриву між цілями та можливостями підприємства (рис. 2).
Рис. 2. Стратегічна прогалина
Стратегічна прогалина - це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.
Стратегічна прогалина ідентифікується через систему конкретних проблем, які відображають конкретний зміст невідповідності між метою і поточною ситуацією, поточним станом підприємства як об'єкта управління, труднощі та невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються у його функціонуванні.
Проблеми можуть бути комплексні або специфічні, довго - або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми. Відтак, стратегічна прогалина - це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані.
Рішення (заходи) щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини зазвичай стосуються:
- впровадження у виробництво підприємством нових продуктів за умови збереження виробництва традиційних;
- заповнення нових ринків традиційними та новим продуктами підприємства;
- пошуку нових можливостей для зростання;
- пошуку і активного впровадження інновацій різних типів для забезпечення досягнення бажаних параметрів діяльності;
- визначення сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо забезпечення або підвищення конкурентоспроможності підприємства загалом;
- перерозподілу ресурсів за напрямами діяльності (як неперспективних, так і тих, де підприємство є конкурентоспроможним);
- вибір розмаху диверсифікації щодо напрямків діяльності вирішення питань (проблем) злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих бізнес-підрозділів з метою досягнення синергетичного ефекту.
Рішення щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини конкретного підприємства, які й складають зміст його стратегічного набору, приймаються на основі аналізу та оцінки відповідей, отриманих на наступні запитання, що стосуються як традиційних, так і перспективних для освоєння підприємством сфер його бізнесу:
1. Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?
2. Чи треба скорочувати асортимент?
3. Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?
4. Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?
5. Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?
6. Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи формування попиту та стимулювання збуту?
7. Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, ефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?
8. Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порівняно з конкурентами?
9. Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?
10. Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?
Необхідно зазначити, що, з одного боку, вказані запитання не вичерпують і не висвітлюють усіх аспектів діяльності та розвитку підприємства, а також його управління, спрямованого на заповнення стратегічної прогалини. А з іншого, тільки комплексне вирішення проблем, пов'язаних із вказаними питаннями, що висвітлюють функціонування та розвиток підприємства, і які стосуються, зокрема, визначення можливостей і напрямів зміцнення його потенціалу, становища на ринку, зміни профілю діяльності тощо, може забезпечити заповнення (ліквідацію) стратегічної прогалини. Таке комплексне вирішення вказаних проблем можливе лише за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов'язаних стратегій, тобто стратегічного набору, який фактично є сукупністю стратегічних рішень щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини.
Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 46 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |