Читайте также:
|
| Характеристики | Стратегія мінімізації витрат | Стратегія диференціації | Стратегія концентрації |
| Стратегічна ціль | Орієнтація на весь ринок | Орієнтація на весь ринок | Орієнтація на вузьку ринкову нішу |
| Конкурентна перевага | Витрати виробництва нижчі, ніж у конкурентів | Здатність пропонувати унікальні властивості | Нижчі витрати або унікальні властивості товару в певній ніші |
| Особливості товару | Якісний базовий товар, обмежений асортимент | Широкий асортимент | Товар спеціалізований для цієї ніші |
| Виробництво | Пошук способів зниження витрат без погіршення якості | Пошук можливостей створення додаткової цінності для споживачів | Відповідність потребам ніші |
| Маркетинг | Виділення тих характеристик товару, що знижують витрати | Створення додаткових властивостей, на які є попит. Встановлення підвищеної ціни для відшкодування додаткових витрат | Прив'язування унікальних властивостей до задоволення специфічних потреб у ніші |
| Підтримка стратегії | Розумні ціни / добра якість | Концентрація на унікальності, формування репутації, іміджу | Концентрація на сегменті - не розпорошувати зусилля на інші ринки |
| Слабкі сторони стратегії | ■ Технологічні зміни обезцінюють досвід та інвестиції; ■ Повільна реакція на необхідність удосконалення товару через посилену увагу витратам; ■ Інфляція витрат зменшує можливості зниження ціни | ■ Вища, ніж у конкурентів з низькими витратами, ціна ускладнює збереження прихильності до товару; ■ Значення диференціації зменшується із перетворенням товару на традиційний; ■ Сприйняття диференціації знижується імітаціями | ■ Істотно вища, ніж у конкурентів з низькими витратами, ціна на спеціалізовані товари; ■ Відмінності в специфічних вимогах до товару зменшуються; ■ Конкуренти виходять на ще вужчі підсегменти всередині сегмента |
На практиці ж такі рекомендації М.Портера виявилися недостатньо ефективними. Упродовж 80-х років багато японських і деякі американські компанії досягли того, що М Портер вважав неможливим, - одночасно мінімізувати витрати і здійснити диференціацію.
До середини 90-х років зменшення розмірів і перебудова компаній також стали непопулярними. Серед нових теорій стратегічного управління, що почали з’являтись, доцільно виділити підхід Г.П.Хамела і К.К.Прахалада. Основні їх висновки такі:
1. Конкуренція починається з боротьби не за частку ринку, а за інтелектуальне лідерство.
2. Необхідно сприймати компанію як систему ключових компетенцій, тобто навичок, умінь і технологій, що дають змогу компанії надавати блага споживачам.
3. Доцільно аналізувати не наявні товари, а їх функціональність – вигоди, які отримують споживачі, використовуючи їх.
4. Доцільно формувати ідеї за допомогою «революціонерів» - людей, яких звичайно не залучають до розробки стратегії (нових працівників, які не перейнялися панівними в галузі догмами).
5. Результати попередніх кроків автори пропонують подати в вигляді стратегічної архітектури (генер. план розгортання нових функціональностей, знаходження нових компетенцій і нова конфігурація системи взаємодії зі споживачами).
Рекомендації Г.П.Хамела завоювали багато прихильників та зіткнулися і з критикою. Крім здатності до передбачення, необхідно мати ділову кмітливість, хватку, удачу, щоб запровадити ці теоретичні бачення життя.
Це питання далі розглядалося у роботах М.Трейсі і Ф.Вірсма.
Автори представили три цілісні дисципліни, або стратегії – виробничу досконалість, лідерство за товаром і близість до споживача.
Повторюючи попередження М.Портера щодо вибору єдиної стратегії, Трейсі і Вірсема зазначають: «відмова від вибору конкретної стратегії призводить до реалізації гібридних моделей діяльності, що викликає втрату ефективності».
У середині 1990-х рр. з'явилися нові підходи до стратегічного управління підприємствами, що ставили під сумнів загалом традиційний підхід Трейсі і Вірсема. Розглянемо, зокрема, концепцію екосистеми Дж.Ф. Мура. Він стверджує, що у сучасній економіці перемагає новаторство, а "для здійснення кожної інновації необхідні партнери-споживачі й партнери-постачальники. І чим радикальніша (і найчастіше цінніша) інновація, тим більше повинні бути задіяні інші учасники".
За Муром, традиційний тип конкуренції "мій продукт проти вашого" не враховує контексту чи середовища, у якому працюють підприємці сьогодні. Автор пропонує прийняти нові понятійні категорії: "почніть думати про себе як про садівника, а про навколишнє ділове середовище як про екосистему". "Екосистема будь-якого підприємства включає споживачів, посередників, постачальників і саме підприємство, а також власників та інших зацікавлених осіб, урядові відомства й регулюючі установи, асоціації й організації. Частково в екосистеми входять прямі й потенційні конкуренти а також інші важливі члени суспільства". Для того, щоб ефективно діяти, стверджує Мур, необхідно розвивати "екологічну свідомість". Замість того, щоб концентрувати зусилля на конкуренції, варто зосередити їх на створенні нових екосистем, щоб донести до споживачів інновації. За рахунок такого підходу досягли успіху Intel, Hewlett-Packard, Wal-Mart.
Дж. Ф. Мур виділяє чотири стадії розвитку підприємницьких екосистем, і на кожній із них виникають особливі, властиві тільки їй задачі і проблеми, а розроблення стратегії стосується реагування на них (рис.5.4.).
Рис.5.4. Життєвий цикл екосистеми та рекомендації щодо формування стратеги за Дж. Ф. Муром
Найважливішою є третя стадія, на якій з'являються переможці й ті, що програли. Переможці досягають успіху із трьох причин:
1) Інновації. Процвітаючі компанії на цій стадії продовжують безупинно удосконалюватися, вони розвивають те, що Мур називає "інноваційною траєкторією" - постійно забезпечують старіння власних продуктів. Наприклад, Intel переходив від процесорів 80186 до процесорів 80286, 80386 і 80486, потім до Pentium, Pentium ММХ і Pentium IІ.
2) Нововведення для усієї екосистеми. Переможці продовжують упроваджувати нововведення й підтверджувати їх важливість для партнерів у екосистемі. Так, швидкісні мікрочіпи компанії Intel дали вигоди й користувачам комп'ютерів, і усій екосистемі персональних комп'ютерів, створеній Microsoft Windows/Intel, оскільки стимулювали попит на нове обладнання і програмне забезпечення.
3) Інтеграція. Успішні компанії встановлюють тісні зв'язки з партнерами в екосистемі. Так, електронна система обміну даними компанії Wal-Mart інтегрує облік її запасів з виробничою діяльністю постачальників, що вигідно всім.
Стратегія збільшення обсягів виробництва робить акцент на конкретному товарі, технології чи сегменті ринку. Компанія удосконалює розробку товарів, розширяє виробництво і підсилює інтенсивність маркетингу, щоб залучити нові групи покупців зі схожими потребами. Основні принципи цієї стратегії такі:
1. Значні обсяги інвестувань. Кошти вкладають задовго до того, як відбудеться зростання обсягів збуту.
2. Спеціалізація і стандартизація (стандартизують фінанси, бухгалтерію).
3. Ефективне управління кадрами. Під час швидкого зростання компанії працівники повинні активно переймати новий досвід, відбір працівників повинен бути дуже ретельним.
4. Адаптування структури (сформувати ефективні оргструктури, процеси і культуру).
5. Взаємодія зі споживачами. Саме завдяки клієнтам компанія може постійно отримувати нові ідеї, удосконалювати продукцію відповідно до вимог ринку.
Стратегія копіювання також ґрунтується на чітких цілях стосовно товару, технології та сегмента ринку. Але її метою є географічне розширення діяльності, втілення досвіду на нових ринках. Основні принципи стратегії:
ü Збалансування стандартизації і адаптації.
ü Гнучкість та незалежність менеджменту.
ü Копіювання підприємницьких знань і досвіду.
ü Вивчення специфіки ринків. На різних ринках смаки споживачів, професіональні навички і культура працівників філій відрізняються.
Стратегія копіювання забезпечує найкращі результати зростання коли:
1) вид діяльності вимагає фізичної присутності (наприклад, консалтінг, архітектурне планування);
2) важлива роль збутової мережі (якщо вона не розвинута);
3) компанія може легко адаптувати свій досвід у розробці продукції, в підходах до виробництва і маркетингу до нових умов.
Стратегію дроблення застосовують, коли існують певні обмеження для використання стратегій збільшення обсягів виробництва та копіювання. Стратегія дроблення передбачає визначення окремих ніш для бізнесу й активний їх розвиток.
Основні принципи стратегій:
1. Баланс між старим і новим. Компанія використовує свої ресурси і знання, щоб створити нові ринки, спираючись на нові автономні підрозділи і незалежні філії.
2. Баланс неформального і формального. Компанії повинні доповнювати неформальні механізми передачі інформації формальнішими, такими як процес стратегічного планування.
3. Аналіз можливостей (нових можливостях на різних ринках).
4. Переймання досвіду партнерів, конкурентів та клієнтів. Для цього повинна діяти система сбору і обробки інформації про конкурентів (діючих і потенційних).
Стратегія дроблення забезпечує найкращі результати, коли:
Ø зростання із використанням стратегії збільшення виробництва і дублювання досягло певної межі;
Ø з’являються нова ефективна технологія чи нові можливості для діяльності;
Ø компанія має достатній досвід для контролю діяльності, внутрішнього обміну знаннями й ефективного вивчення різних сценаріїв розвитку нових ринків.
Вибираючи оптимальну стратегію, компанія повинна проаналізувати порівняльні переваги трьох названих стратегій. Великі компанії, підрозділи яких знаходяться на різних стадіях зростання, можуть застосовувати всі три стратегії одночасно. Однак для більшості компаній, які перебувають на початковому етапі зростання, кращім способом буде послідовне їх використання, або деяке накладання. Компанія повинна спочатку розширювати своє виробництво. Досягнувши ж його меж, вона може перейти до стратегії копіювання бізнесу на закордонних ринках, одночасно продовжувати дотримуватися стратегії розширення виробництва. Поступово компанія повинна перейти до стратегії дроблення, використовуючи свої підрозділи чи філії для диверсифікації на внутрішньому, а потім і на зарубіжних ринках.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 50 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |