Читайте также:
|
Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
— международные — стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
— национальные — созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
— общественные — подготовленные и принятые сообществом специалистов;
— частные — комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
— корпоративные — разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.
1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK1) Американского института управления проектами (Project Management Institute — PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта — The Guide to the PMBOK, 4th Edition — вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским нацио нальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.
3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в раз работке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.
Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1.
Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.
Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ.
Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов.
Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками).
Международный стандарт ISO 10006 ориентирован
на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.
Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ.
Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.
практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
• элемент «оценка» (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент «улучшение» (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Основное назначение OPM3 — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.
Основная отличительная черта OPM3 — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть лег-ким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 60 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |