Читайте также:
|
На основе анализа деятельности различных российских и зарубежных организаций была обнаружена определенная закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов, и были выделены четыре этапа жизни организации в бизнесе. Можно обнаружить определенные соответствия этим этапам в истории развития науки управления. Так, первому этапу соответствует достаточно длительный период становления ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX-XX вв. Бизнес того времени имел преимущественно семейный или артельный характер. Второй этап развития организации можно сравнить с появлением концепции управления Ф.У. Тейлора, главной задачей которой было повышение эффективности путем максимально возможной «конвейеризации» и упорядочения деятельности организации. Третий этап был во многом стимулирован работами в области человеческих отношений, идеями партисипативного управления и «управления по проектам», активно внедрявшимися в 60-70-е годы нашего века. Четвертому этапу жизни организации можно поставить в соответствие систему «тотального управления качеством», предложенную Э. Демингом. Эта концепция является одной из самых последних идей в области управления. Ее широкое внедрение началось чуть больше десятилетия назад.
I этап – «Семейная организация»;
II этап – «Рациональная организация»;
III этап – «Инновационная организация»;
IV этап – «Организация-лидер».
Рассмотрим первый этап жизни организации. Главная цель этого этапа – становление и выживание организации на рынке, и первичное накопление капитала. Как правило, любая организация начинается с того, что несколько хороших знакомых, друзей, родственников решают заняться бизнесом. Выбор предмета бизнеса обусловлен либо профессиональной принадлежностью основателей, либо имеющимися связями, либо общим увлечением. Это явление особенно закономерно для России с ее «общинным» менталитетом.
На стадиях формирования и роста все члены организации работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителя и сами проявлять инициативу.
После появления первых положительных результатов возникает необходимость расширения организации. Эта проблема решается следующим образом: на работу принимаются люди, достойные доверия с точки зрения своих личностных качеств. В результате получается, что в организацию приходят родственники, друзья и близкие знакомые учредителей. Главное требование, предъявляемое к работникам – надежность.
На первом этапе еще нет распределения ответственности, функциональных обязанностей и организационной структуры, отсутствуют четкие границы между начальниками и подчиненными.
Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. Во-первых, еще нет штатного расписания, и с каждым новым сотрудником руководитель фирмы индивидуально договаривается об оплате его труда. Во-вторых, сам уровень оплаты сильно варьируется в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя. Мотивация работников базируется на восприятии их как единомышленников, поддерживающих идею. На этом этапе преобладает моральное стимулирование, ожидание будущих доходов, творческой реализации работников в новых видах деятельности.
Бизнес развивается, растет количество клиентов, компания расширяется и богатеет. Такое положение дел в российской экономике может продолжаться в течение 2-3 лет. Затем происходит снижение темпов роста. Начинает сказываться усталость руководителей и сотрудников. У руководителей это может быть связано с достижением целей первого этапа и удовлетворением результатами работы. Работников начинают утомлять постоянно поступающие от разных начальников задачи. Кроме того, люди, получившие возможность обеспечить себя материально, этим на первых порах и насыщаются. В организации начинается стагнация, которая имеет психологическую природу и связана с человеческим фактором. Эта стадия на первом этапе может продолжаться от 6 до 12 месяцев и переходит в стадию кризиса.
Кризис первого этапа представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. Во-первых, возникают противоречия между учредителями по поводу определения миссии и стратегии развития бизнеса, что ведет к потере организацией своей устойчивости. Компромисс в этих вопросах достигается не всегда, что во многом обусловлено равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения. В основе непринятия позиций партнеров лежит страх потерять власть и контроль, а также свои позиции в организации. Это приводит к увеличению психологической дистанции между некогда близкими людьми.
Во-вторых, несмотря на увеличение размера организации, система управления по-прежнему строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако «семейный» характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.
В-третьих, особую роль на стадии кризиса «семейной» организации играют проблемы в области финансов. Неумение управлять финансовыми потоками приводит к тому, что финансовые результаты работы организации никому неизвестны. Кроме того, разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам.
В-четвертых, принципиальные изменения происходят с персоналом организации. По мере роста и изменения задач в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать по профессиональным критериям. Новые сотрудники, приходящие в организацию, наталкиваются на ревность со стороны «старого» персонала. Последние считают, что новые сотрудники не могут быть также преданы делу, как они, поскольку не стояли у истоков этого бизнеса. Тот факт, что новый сотрудник может занять чье-то место в организации, вызывает психологическое напряжение. Поэтому в организациях подобного типа часто встречается феномен «незаменимости» менеджеров и работников, которые стараются так организовать дело на своем участке, чтобы никто кроме них не мог с этим разобраться. Все это приводит к увеличению хаоса в организации. Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми сотрудниками, между профессионалами и непрофессионалами между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Продолжение стимулирования теми же методами (преобладание моральной мотивации) становится все менее эффективным. Это порождает первый кризис методов управления.
Исследования показывают, что большинство организаций сегодня испытывают острую потребность в разрешении кризиса «семейного» этапа. Те организации, которые образовались в начальные периоды становления бизнеса в России, сумели продержаться на первом этапе 5-7 лет благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации и отсутствию конкуренции. Те же, кто решился начать свой бизнес позже, имели для прохождения «семейного» этапа от силы год-полтора.
Существует два варианта выхода из этого кризиса: либо организация прекращает свое существование, либо ей нужно дать второе рождение.
Сигналом для перехода к новым методам управления является снижение темпов роста эффективности. При переходе на новый качественный уровень развития бизнеса требуется проведение серьезных системных изменений всех сторон жизни организации. Характер изменений может быть «жестким» или «мягким» в зависимости от глубины кризиса и дефицита времени на реформирование. Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переходом организации на следующий этап.
Второй этап жизненного цикла – «механистическая» организация. Оптимальным способом разрешения кризиса является создание формализованного, эффективно функционирующего организационного механизма.
Следует отметить, что вторым этот этап будет в жизни тех организаций, которые начинали свою деятельность, как было описано выше. Развитие цивилизованного бизнеса может начинаться сразу с этапа «механистической» организации. И сегодня все большее количество российских бизнесменов начинают строить свои организации с детальной проработки всех механизмов от маркетинга до кадров.
Основная цель этого этапа – достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию. Рассмотрим те качественные изменения, которые необходимо осуществить на стадиях формирования и роста для достижения поставленной цели. Во-первых, учредители должны упорядочить свои отношения и назначить управляющего, который будет отвечать за результаты работы организации. Здесь существует две альтернативы: найти профессионального управляющего на рынке труда, или отдать одному из учредителей полную ответственность за управление бизнесом. У российских предпринимателей отчетливо проявляется стремление найти наемного управленца, однако до тех пор, пока организация не станет механизмом, отчужденным от конкретных персоналий, управлять организацией, видимо, будет один из учредителей. Это очень важный момент, так как «механистическая» организация должна управляться на основе принципа единоначалия. В результате отношения собственности и отношения управления в организации оказываются разведенными.
Второе качественное изменение должно произойти непосредственно с тем человеком, который становится руководителем организации. Обычно это деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы добиться реальных успехов в деле. Именно на этом этапе он должен из предпринимателя превратиться в менеджера. Руководитель должен создать механизмы планирования, организации работ, контроля за результатами деятельности, мотивации персонала, то есть инициировать те процессы, от отсутствия которых страдала организация на первом этапе. Именно на этом этапе окончательно определяется организационная структура, фиксируются уровни управленческой иерархии, создается система документооборота и отлаживаются информационные потоки.
Третьим качественным изменением в организации становится создание реально работающего кадрового подразделения. Первой задачей этого подразделения является построение системы отбора работников для организации. На этапе «механистической» организации критерием отбора становятся профессиональный опыт и квалификация сотрудников. Также возникает потребность создания должностных инструкций по каждой позиции и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему мечту.
Кроме того, в задачи службы персонала входит построение системы оплаты труда и мотивации работников. Составляется штатное расписание, в котором уровни окладов соответствуют должностным позициям и уровням ответственности. Прорабатывается система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивирующих факторов, реально работающих на этом этапе, следует назвать стабильность работы, возможность обучения и повышения квалификации за счет компании, различные социальные льготы (медицинские страховки, оплата проезда, льготное питание и т.п.).
Анализ деятельности различных организаций показывает, что проведение необходимых качественных изменений обычно сопровождается сопротивлением со стороны старых сотрудников, которые видят в них угрозу для себя и своего положения в фирме. Однако если провести изменения все же удается, атмосфера в организации сильно изменяется. Все работники знают свои задачи, чего от них ожидают и как будет оплачен их труд. На место хаоса приходит определенность и ясность.
Стадия стабилизации на этапе «механистической» организации может продолжаться достаточно долго. Например, западные банки сохраняют свою структуру практически в неизменном виде на протяжении многих лет. Это объясняется систематизацией и упорядочиванием всех организационных процессов, наличием строгой иерархии и границ ответственности. Можно совершенствовать различные организационные механизмы, привлекать более квалифицированные кадры, разрабатывать новые предложения на рынок в плановом порядке. Однако с течением времени в компании начинается стагнация: бизнес не развивается, расходы постоянно растут, а уровень доходности остается прежним. Отсутствие прогресса для компаний такого уровня часто означает приближение кризиса.
Сегодня в России только небольшому числу организаций удалось достигнуть пика второго этапа. Большинство фирм, которые в своем развитии дошли до этапа «механистической» организации, стремятся провести все необходимые изменения как можно быстрее. В результате такой поспешности часто создаются лишь внешние атрибуты «механистической» организации. Руководители не отдают себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы в течение нескольких недель невозможно. Зарубежный опыт показывает, что даже в условиях стабильной рыночной экономики и политической ситуации на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятия требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет. Таким образом, формально решив стратегические задачи второго этапа и на этом успокоившись, руководители не замечают, что создали предпосылки для очередного организационного кризиса.
Рассмотрим типичные проявления кризиса второго этапа. Основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер – это трудность планирования и постановки реальных задач перед руководителями подразделений, делегирование им полномочий и предоставление достаточной свободы действий.
Структура организации становится многоуровневой, увеличивается количество отделов и служб, что приводит к появлению коммуникационных проблем и затрудняет принятие эффективных решений. Неоправданно растет административно-управленческий аппарат, увеличивается доля расходов фирмы на его нужды. Прибыль уменьшается вследствие увеличения расходов.
Изменяются приоритеты в сторону соотношения, характерного для бюрократической организации. Увеличивается число конфликтов между подразделениями, появляются проблемы межличностного взаимодействия.
На стадии кризиса второго этапа наблюдается постепенное увеличение количества работников, для которых на первое место выходит мотив стабильности. Но поскольку этот мотив уже удовлетворен, активность сотрудников снижается.
Третий этап – "инновационный". Главной целью этого этапа является повышение экономической эффективности деятельности организации за счет ускоренного внедрения в производство достижений в области технологии и получение максимальной прибыли.
На этом этапе фирмы, как правило, становятся диверсифицированными, имеющими вид группы последовательно внедренных отдельных бизнесов, каждый из которых курируется одним из учредителей. Бизнесмен, пройдя путь «предпринимателя» и «менеджера» и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором работы накопленного капитала, то есть научиться из денег делать еще большие деньги. Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок.
Мотивация на этом этапе должна ориентироваться строго на результат. Руководитель, как правило, использует "управление по целям", определяя задачи, полномочия и ответственность каждого подчиненного и разрабатывая систему поощрений, основанную на достигнутых результатах. Здесь не может быть ежеквартальных премий, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей. Менеджеры подбирают персонал на основе конкурса, обращая внимание не только на профессионализм, но и на психологические характеристики, и стараются обойтись как можно меньшим количеством людей. Руководители формируют "команды" или "проектные группы". Реализация такого "проектного" способа организации предполагает, что отдельные направления деятельности будут существовать только до тех пор, пока приносят прибыль, после чего направление закрывается, а средства инвестируются в другой бизнес.
Организационная культура компании на этом этапе строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его достигнуть, становятся основой формирования организационных отношений.
В компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, который был на этапе «семейной» организации. В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «рациональная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.
Возрастает роль маркетинга, который здесь приобретает стратегическое значение. Компания уже ориентируется не только на «сбытовую» маркетинговую стратегию – она строит свою работу исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.
Первостепенное значение получает все, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса (финансовый менеджмент, система управленческого учета, расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций).
Организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом за счет своей экономической эффективности.
Стагнацию в такой структуре, как правило, вызывают следующие факторы:
· просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение;
· неудача менеджера, который взялся за непосильное для него дело;
· трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.
Однако по началу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Зрелая «инновационная» организация способна жить не менее долго, чем «рациональная» организация. Долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов. Этим и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по «инновационному» типу, а банки, страховые компании и другие финансовые структуры – по типу «рациональной» организации.
Кризис "инновационного" этапа обычно обусловлен либо соперничеством разных направлений за ограниченные ресурсы, либо желанием руководителя направления отделить "свой" бизнес от компании. В последнем случае возможна мотивация управляющего через предложение ему доли собственности или введение его в состав акционеров. На сегодняшний момент в России очень мало компаний, которые достигли третьего этапа развития.
Четвертый "лидерский" этап является на сегодня вершиной развития организации. В России пока нет компаний, достигнувших такого уровня.
«Организация-лидер» – это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише и которые теперь вынуждены тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.
Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке. Всем известен пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании – признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.
Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании «лидерского» этапа. Центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому неизвестными потребностями.
Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости.
Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация строится через привязывание работников к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании.
Организационную культуру компании этого этапа характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества людей объединяло еще чувство общности по отношению к своей организации.
Таким образом, организация представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику.
Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом и ее миссии в настоящем и будущем.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 47 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |