Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Организационная патология

Рассмотрим некоторые нарушения функций орга­низаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управ­ленческих решениях.

Среди функциональных расстройств следует выделить:

1. Господство структуры над функцией.

Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает в себя такую формулу: возникла проблема — создадим новую структуру.

Например, возникла потребность в изу­чении спроса на рынке и вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица — отдел мар­кетинга. В результате возрастает количество помех и рас­согласований в иерархической вертикали.

2. Бюрократия заключается в максимальной форма­лизации отношений в организации.

В этом случае бю­рократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ на обращение в такую структуру: приходите завтра (пусть не думают, что у нас легкая работа).

3. Конфликт. Это отклонение становится патоло­гическим, когда конфликт становится межличностным.

Сами по себе противоречия являются стимулом для нор­мального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технолога­ми, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.

4. Неуправляемость. Болезнь роста без развития при­водит к нарушению управляемости. Критерием измере­ния этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Носителем подобной болезни выступают сами руководители организации, а также этому способствуют низкая исполнительская дисциплина, нера­циональное распределение функций и отдельные собы­тия, происходящие во внешней среде.

Средний показа­тель осуществляемости решений составляет примерно 70%.

Оставшиеся 30% решений бывают не исполнены по следу­ющим причинам (если в целом их принять за 100%):

■ 28% — по вине исполнителя;

■ 39% — в силу непредвиденных обстоятельств;

■ 33% — по причине пороков, присущих самим решениям¹.

Последняя цифра (33%) свидетельствует о том, что эта доля решений является резервом руководителя в ча­сти повышения реализуемости управленческих решений.

5. Стагнация представляет собой отсутствие нововве­дений, а при наличии подобных инновационных реше­ний — неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.

6. Бессубъектность есть отрыв решения от исполне­ния.

Она проявляется в неспособности к принятию са­мостоятельных решений и их осуществлению. Например, когда решение принимает коллегия при руководителе, то невозможно определить, кто конкретно принял решение. И если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них бывает невозможно.

7. Клика. Под «кликой» следует понимать руководя­щую группу в организации, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее.

Например, выдача ограниченному кругу лиц в организации личных беспроцентных кредитов в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ве­дут к разворовыванию имущества организации и ее банк­ротству.

8. Маятниковые решения, В том случае, если решается не проблема, а принимаются косметические решения, то их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. По­добные решения называют маятниковыми.

Например, решили министерства реформировать в комитеты, затем комитеты реформировали в министерства.

9. Дублирование организационного порядка. В нераз­витой организационной структуре работнику часто по­ручается делать то, что он и без того обязан делать в силу того, что он занимает определенную должность и указанные обязанности предусмотрены должностной инструкцией.

Например, заведующему складом прика­зом директора поручается обеспечить сохранность про­дукции.

Таким образом, работники оказываются перед вы­бором в части исполнения должностных обязанностей: есть обязанности, о которых напоминают (следователь­но, они главные), и второстепенные, о которых не на­поминают. Тем самым нарушается организационный по­рядок.

10. Игнорирование организационного порядка проявля­ется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушает­ся организационный порядок, и в основном задания ис­полнители получают не в заданном порядке, а через прямые задания.

11. Разрыв между решениями и их реализацией. Практи­ка показывает, что если решения не просчитаны до опре­деленной степени, обеспечивающей их реализуемость, то эти решения не будут исполнены.

12. Инверсия в управлении заключается в том, что ре­зультат получается противоположным по отношению к заданной цели.

Например, когда власть начинает при­теснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему стать депутатом, то избиратели больше отдают голосов такому депутату. Или, например, когда в целях вырав­нивания зарплаты в одном подразделении она повы­шается, то часто в результате приходится повышать зар­плату всем.

13. Демотивирующий стиль руководства. В данном слу­чае наблюдается дефицит оценки достижений работни­ков. То есть руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недо­статки.

Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, такой стиль доми­нирует в российских организациях.

Особое значение типология организационной патологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.

Существуют и другие классификации организа­ционных патологий. Например, патология, проявля­ющаяся через руководство и персонал организации или патология структуры организации.

Патология в руководстве и персонале

Патология структуры

Рассмотрим три приема:

образ организации,

кол­лекция ошибок

ориентация организации.