Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Диагностическое интервью

Читайте также:
  1. Абрамова Г. С. Введение в практическую психологию. ИНТЕРВЬЮ КАК ОСНОВНОЙ МЕТОД ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.
  2. Беседа или интервью
  3. Вниманию интервьюера!
  4. ВЫЯВЛЕНИЕ РАССТРОЙСТВ МЫШЛЕНИЯ В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЯ БОЛЬНОГО
  5. Глубинные интервью
  6. Диагностическое интервью.
  7. ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ И ИССЛЕДОВАНИЕ
  8. Интервью
  9. Интервью

Умение в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее и развивающее диагности­ческое интервью. Осваивающее (ознакомительное) ин­тервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, чис­ленность работающих, история, заработная плата, обору­дование и т. д.). Развивающее интервью, структурная схе­ма основных элементов которого приведена на рис. 9.1, предусматривает развитие процесса получения информа­ции от респондента, ориентируясь на его ответы, оттал­киваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на отве­ты респондента. Реально происходит взаимодействие кон­сультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагно­стического интервью, все же существует несколько пра­вил и приемов.

1. Представление. Начинать интервью лучше всего, как представление незнакомого через знакомое. Напри­мер: «Вы вероятно уже знакомы с каким-либо видом консультирования — юридическим или экономическим?» Консультант может кратко рассказать об управленческом консультировании и о том конечном результате, кото­рый, вероятнее всего, будет получен.

2. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изме­нения коснутся и вас. Вы можете сейчас повлиять реаль­но на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности доне­сти ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».

3. Конфиденциальность. Когда консультант чувству­ет, что у респондента есть нежелание раскрывать конфи­денциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полу­ченной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если он сам того пожелает.

4. Целевой блок. Выяснение целевой направленно­сти организации, наличие стратегии и т. д. лучше всего начинать через вопросы о работе с клиентами. Вообще консультант в процессе интервью вместо того, чтобы де­лать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту, например: на чем основаны ваши доводы? какие у вас основания так считать? а что вы думаете по этому поводу? я сомневаюсь, переубедите меня? почему так? и т. д. Часто респондент впервые начинает задумы­ваться над постановкой проблем. Помимо вопросов, ка­сающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; выяснить, какой основной продукт подразделение поставляет орга­низации (например: что изменилось бы, если ваше под­разделение было бы ликвидировано?).

В плане диагностики стратегии организации тре­буется сбор и анализ огромного количества информации. Диагностика может проводиться по следующим направ­лениям: отрасль, ключевые факторы успеха, действую­щая стратегия, конкурентная позиция организации и конкурентных сил, цепочки ценностей и лидерство по издержкам.

5. Блок проблем. Эта часть диагностического ин­тервью можно начать с простого вопроса. Например: какие
проблемы вы считаете особо важными для организации?
Полезное замечание заключается в том, что если респон­денты больше называют внутренних проблем организа­ции, то, как правило, в организации развита корпоратив­ная культура.

Примерный перечень вопросов, направленных на вы­явление проблем организации, приведен в приложении 3.

Иногда можно услышать ответ на вопрос консуль­танта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вече­ринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?» И тут респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка говорят часто.

Второй прием. Когда трудно сформулировать рес­понденту проблему, следует уточнить высказываемую труд­ность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать, что (и кратко изложить мысль). Нет? А что?»

Или выяснить: «А в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?»

Четвертый прием: сопоставление одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента.

Загрузка...

Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»

Пятый прием (деятельностный подход). Он сопро­вождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?»; «А почему это не удалось?»; «Какие здесь есть препятствия?»; «Как их преодолеть?»

Шестой прием. Так называемый диверсионный подход. Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет про­блем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей органи­зации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому луч­ше использовать их все или их комбинацию.

Метод интервью обладает определенными преиму­ществами:

■ позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предостав­ляет возможность правильной оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;

■ развивающее интервью позволяет вам следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;

■ дает возможность персоналу клиента почувство­вать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;

■ позволяет видеть поведение людей, оборудова­ние помещений, соблюдение формальных и неформаль­ных правил и осуществлять иные наблюдения;

■ личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;

■ возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что про­ведение диагностического интервью отнимает много вре­мени. Сложность заключается еще и в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интер­вью), а с кем — нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затруд­няет последующий анализ содержания диагностических интервью.

Первые интервью в организации, как правило, зани­мают много времени, но по мере ознакомления с органи­зацией каждое последующее интервью становится короче.

Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и зада­вать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержа­ние смысловых конструкций.

Расписание для интервью предусматривает, как прави­ло, в день проведение четырех интервью продолжительностью 1 час каждое, с интервалами в 1,5 часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).

Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держит в голо­ве», либо имеет заготовленную таблицу с понятным толь­ко ему алгоритмом расшифровки.

Но в завершении интервью полезно отложить свой блокнот для записей, всем своим видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый рас­слабится и даст вам большее количество полезной ин­формации, которую из-за скованности в течение офици­альной части интервью он вам сообщить не мог.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество инфор­мации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно пред­ставлять реальность глазами консультанта.


Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 48 | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.024 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав