Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

General Electric

Читайте также:
  1. A GENERAL OUTLINE OF THE DISCUSSION OF A STORY
  2. A General Scheme of Analysis
  3. Articles with countable nouns. General rules.
  4. Ask general questions to the sentences.
  5. Electric light, electrical engineer
  6. ELECTRICITY AND MAGNETISM
  7. ELECTRICITY AND MAGNETISM
  8. Etymological survey of the English vocabulary. Native words and Borrowings. General classification of borrowings.
  9. GENERAL AND VOCATIONAL EDUCATION
  10. General Assembly reform and UNPA

В теории и практике дошкольного воспитания формированию у детей знаний о труде людей, доступного понимания его роли в жизни людей придается особое значение. Именно эта задача — формировать представления об общественной значимости труда людей — оказывается чрезвычайно важной. Она выдвигается основной общеобразовательной программой дошкольного образования как ведущая. О необходимости ее решения в процессе формирования знаний о труде писали Н. К. Крупская, А. П. Усова, А. В. Запорожец, А. М. Леушина, В. Г. Нечаева и др.

Результаты изучения состояния трудового воспитания в ряде областей показывают, что дети старшего дошкольного возраста располагают знанием лишь отдельных фактов из области того или иного вида труда, в большинстве случаев не понимают роли труда в жизни людей. Не обеспечивается в должной мере и воспитание у детей бережного отношения к вещам как результату труда, уважения к нему.

По данным исследования, проведенного А.Н.Белоус, старший дошкольник называет от 4 до 15 профессий. Здесь проявляются половые различия.

Мальчики знают больше наименований профессий, связанных с вождением различных видов транспорта, сельскохозяйственных машин, а также строительством (каменщик, строитель, сварщик, крановщик, бульдозерист, экскаваторщик), и, конечно, военные (летчик, танкист, ракетчик) специальности.

Девочки больше, чем мальчики, знают о профессиях воспитателя, учителя, врача, медсестры, парикмахера, музыкального работника, продавца.

Цели формирования положительного отношения к труду через решение следующих задач: развитие трудовой деятельности; воспитание ценностного отношения к собственному труду, труду других людей и его результатам; формирование первичных представлений о труде взрослых, его рели в обществе и жизни каждого человека реализуется во всех возрастных группах:

Группа  
1младшая группа Воспитывать интерес к труду взрослых. Расширять круг наблюдений детей за трудом взрослых. Обращать их внимание на то, что и как делает взрослый, зачем он выполняет те или иные действия. Поддерживать желание помогать взрослым. В помещении и на участке привлекать внимание детей к тому, как взрослый ухаживает за растениями (поливает) и животными (кормит). Учить узнавать и называть некоторые трудовые действия (помощник воспитателя моет посуду, приносит еду, меняет полотенца и т. д.)
2младшая группа Воспитывать интерес к жизни и труду взрослых. Продолжать знакомить с трудом близких взрослых. Рассказывать детям о понятных им профессиях (воспитатель, помощник воспитателя, музыкальный руководитель, врач, продавец, повар, шофер, строитель), расширять и обогащать представления о трудовых действиях, результатах труда.
Средняя группа Продолжать расширять представления о труде взрослых, о разных профессиях. Продолжать знакомить с профессиями (шофер, почтальон, продавец, врач), Формировать интерес к профессиям родителей, подчеркивать значимость их труда
Старшая группа Продолжать расширять представления детей о труде взрослых. Показывать результаты труда, его общественную значимость. Учить бережно относиться к тому, что сделано руками человека. Рассказывать о профессиях воспитателя, учителя, врача, строителя, работников сельского хозяйства, транспорта, торговли, связи др.; о важности и значимости их труда. Прививать чувство благодарности к людям за их труд. Объяснить, что для облегчения труда используется разнообразная техника. Знакомить детей с трудом людей творческих профессий: художников, писателей, композиторов, мастеров народного декоративно-прикладного искусства. Показывать результаты их труда: картины, книги, ноты, предметы декоративного искусства. Развивать желание вместе со взрослыми и с их помощью выполнять сильные трудовые поручения.
Подготовительная группа Расширять представления детей о труде взрослых, о значении их тру взрослых для общества. Воспитывать уважение к людям труда. Продолжать развивать интерес к различным профессиям, в частности, к профессиям родителей и месту их работы. Продолжать знакомить детей с профессиями, связанными со спецификой родного города (поселка).

 

Представления об общественной значимости труда по своему содержанию сложны, они включают знания о различных результатах труда, удовлетворяющих самые разнообразные потребности людей. Весьма значителен и объем содержания этих представлений, что делает сложным их обобщение, затрудняет формирование понимания значимости труда для общества.

Формирование обобщенных представлений о значимости труда взрослых требует наличия у детей, прежде всего, четких понятий о том, что в каждом конкретном процессе достигается результат, имеющий точное назначение — удовлетворять ту или иную потребность. Следовательно, знание назначения вещи позволяет ребенку понять конкретную ценность каждого процесса (мытья посуды, шитья шапочки, приготовления котлет, стирки одежды и т. д.).

На основе конкретных представлений о результативности отдельных процессов труда можно формировать обобщенные представления о необходимости того или иного вида деятельности человека определенной профессии: няня вымыла посуду — посуда чистая; накрыла столы к обеду — можно есть; приготовила кровати — можно детям ложиться спать и т. д., т. е. няня заботится о детях в отсутствие родителей. Повар готовит суп, котлеты, компот — заботится о том, чтобы все были сыты. Портниха шьет платья, пальто и т. д.— заботится о том, чтобы у всех была одежда. Такие представления позволяют сформировать отношение к конкретным людям, представителям той или иной профессии, бережное отношение к результатам их труда. На основе этих первичных обобщений возможно формировать более сложные представления о том, что разные виды труда позволяют обеспечивать разные потребности людей. Отсюда возможно более сложное обобщение: труд — проявление заботы людей друг о друге. Освоение детьми такого обобщения дает возможность при последующей работе каждый новый вид деятельности взрослых рассматривать с этих позиций и воспитывать правильное отношение к работе и к людям, ее исполняющим. Это высокий уровень обобщений, и он доступен лишь детям старшего дошкольного возраста при условии формирования всех предшествующих представлений в младшем и среднем дошкольном возрасте.

Как видим, работа по формированию представлений об общественной значимости труда должна вестись последовательно. Первый этап — обучение детей умению видеть результат в каждом процессе труда, ожидать его появления, понимать, для чего он нужен.

Многие воспитатели не совсем правильно понимают формулировку программы по ознакомлению детей с трудом взрослых в двух младших группах: «Знать, кто работает в детском саду и что он делает». Они считают, что главное требование состоит в том, чтобы показать сам процесс труда человека, не акцентируя внимания на его результате.

Результат труда, его значение в этом случае не осознаются детьми. Как показали наблюдения, трехлетние дети в детских садах Ленинграда, Иркутска и других городов и областей в подавляющем большинстве случаев (до 90%) не могут вычленить результат труда, ответить на вопросы, что сделала няня (например, вымыла посуду), и в то же время узнают процесс труда (моет чашки, тарелки). Вопросы более конкретные (например, зачем она моет, какие будут чашки) оставались в большинстве случаев без ответа. Это свидетельствует о том, что при ознакомлении с трудом не делается должного акцента на формировании знаний о наиболее существенной его стороне — достижении результата, а дети самостоятельно не могут установить связь между процессом труда, который сам по себе привлекает динамичностью, и его результатом.

Чтобы научить детей видеть направленность труда на достижение результата, целесообразно при организации наблюдений за работой взрослых использовать следующие приемы:

1. Создавать ситуации, когда у детей появляется потребность в предметах, которых не оказалось в наличии. Например, у новой куклы, которую дети хотят взять на прогулку, не оказалось шапочки, значит, ее нельзя взять с собой, она озябнет. Такая «проблемная» ситуация направит внимание детей на поиск нужного предмета.

2. Создавать нужный предмет в присутствии детей (в данном случае шить шапочку, которой нет и потребность в которой выявлена). Ожидание появления нужного предмета вызывает у детей активную направленность внимания на результат труда, ожидание этого результата, что позволяет связать трудовой процесс с его результатом — получением нужного предмета.

3. Использовать созданную на глазах у детей вещь в соответствии с ее назначением и потребностями детей (кукле надели шапочку, кукле тепло, и дети могут взять ее на прогулку).

В первой и второй младших группах такие приемы способствуют формированию у детей устойчивой направленности на ожидание результата (что будет, что получится), формируют умение его вычленять, называть. У малышей появляется бережное отношение к созданным предметам, которое они часто высказывают: «Я не буду бросать шапочку»; «Ломать корзиночку нельзя, ее тетя Тоня сделала: в магазин ходить, конфеты класть». Дети трех лет начинают наблюдать трудовой процесс по своей инициативе, стремятся дождаться результата, спрашивают, что получится. Освоение знаний о результатах труда, представленных вещественным продуктом,— посильная задача для детей младших групп. Эти знания оказываются важными для формирования интереса к труду, бережного отношения к результатам.

Накопленные представления объединяются по разным направлениям:

1. Обобщаются трудовые процессы в определенный вид труда, который выполняет человек одной профессии (няня, повар, шофер и др.), и на этой основе формируются более общие представления о труде этого человека (няня моет посуду, пол, накрывает на столы, ставит раскладушки, помогает детям одеваться на прогулку и т. д.; повар варит суп, делает котлеты, пирожки, варит кисель, делает салаты и т. п.; шоферы привозят в нужные места разные вещи или людей).

2. Обобщаются представления о результатах труда, получаемых в разнообразных трудовых процессах, о их значении и на этой основе формируются более общие представления о ценности вида деятельности человека данной профессии.

Эффективными здесь являются следующие методы и приемы: наблюдения за разными трудовыми процессами одного вида труда с акцентом на результат; повторность наблюдений, позволяющая формировать отчетливые знания о процессе достижения результатов труда и их значимости; игры-занятия, повторяющие тот или иной труд («Вымоем куклам посуду» и др.), и обобщающие беседы, проводимые с широким использованием наглядности.

У детей среднего дошкольного возраста формируется способность высказать более широкое суждение о значимости отдельных видов труда, обосновать их необходимость и свое отношение к ним: «Няня нужна, потому что она все делает нам: кровати ставит, чтобы отдыхали, моет чашки, чтобы чистые были, чтобы мы ели, когда надо. Чтобы не болели, чтобы хорошо росли. Чтобы везде было чисто. Няне надо помогать, чтобы она не уставала. Я помогаю няне». Обобщение: няня нужна, чтобы дети не болели,— опирается на конкретные знания о трудовых процессах и их результатах.
На этом этапе углубляется интерес к труду людей, что отражается в возникающем у детей желании принять участие в труде, в появлении игр в «няню», «повара», «дворника» и т. д.

Третий этап (старшая и подготовительная к школе группы) — формирование обобщенных представлений о значении труда на основе знаний большого количества его видов, разнообразия и ценности его результатов для людей. Здесь широко используется наряду с наблюдениями и опосредованное ознакомление детей с разными видами труда по производству самых различных вещей, материалов, с их взаимозависимостью. В это время фактически осуществляется ознакомление с общественным разделением труда и показывается роль разных его видов в удовлетворении потребностей человека. Например, чтобы сшить платье, нужна ткань; чтобы ее сделать, нужен хлопок. Одни люди выращивают хлопок, другие делают ткань, третьи шьют одежду. Продавцы продают готовые вещи и заботятся, чтобы человек мог выбрать и купить то, что нужно.

На основе таких знаний дети способны усвоить обобщенное понимание необходимости разных видов труда, значения их для людей, необходимости труда вообще. Дети шести-семи лет делают вывод: «Все нужны, всем надо трудиться. Без портнихи нельзя: тогда не будет платьев и пальто. Ведь другие не умеют шить одежду. А шоферы нужны, чтобы что-нибудь привезти в магазин: одежду, молоко. Все пользу дают»; «Всем надо трудиться. Если б не трудились люди, то ничего бы не было — ни хлеба, ни стали, ни одежды. Тогда из чего машины делать, если стали нет? И машин бы не было. Все трудятся. Надо хорошо работать».

Эти высказывания свидетельствуют о доступности детям достаточно высокого уровня обобщения знаний об общественной значимости труда людей, осознанности их.

Наибольший эффект для формирования представлений об общественной значимости труда, особенно в младшей и средней группах, дает ознакомление с такими видами труда, в ходе которых создаются или преобразуются предметы, выступающие как средство удовлетворения элементарных жизненных потребностей детей и взрослых. Следовательно, чтобы выполнить требование программы о формировании представлений об общественной значимости труда, необходимо отобрать те виды труда, в которых представлен вещественный его результат.

У детей должны быть сформированы прочные и осознанные знания, во-первых, об отдельных трудовых процессах и их результатах, во-вторых, о процессах, входящих в тот или иной вид труда. А это требует не только систематичности и повторности наблюдений, но и последовательности в усложнении содержания работы, других ее форм.

Представления о различных сторонах трудовой деятельности взрослых служат основой воспитания у дошкольников уважительного отношения к труженику, интереса к его работе; желания помогать взрослым, подражать их действиям. У детей появляется осознанное отношение к результатам труда, к вложенным в него усилиям; становятся доступными нравственно-ценностные мотивы, побуждающие к деятельности, настойчивое стремление к получению результата.

Наблюдение за трудом людей является одним из мощных факторов социализации ребенка: ему становится доступным смысл моральных норм, регулирующих отношение к труду.

Такой взгляд на воспитательное значение ознакомления детей с трудом взрослых обусловливает необходимость обсуждения ряда вопросов:

• наблюдения за чем позволят ребенку понять процесс деятельности взрослых, отношение тружеников к своему делу, важность результатов?

• на какие стороны труда взрослых следует обращать внимание детей?

• в какой последовательности нужно подавать эти знания?

• какие разъяснения педагога необходимы для того, чтобы помочь дошкольникам осознать важность труда?

Решению ряда перечисленных вопросов было посвящено исследование Е. И. Радиной [17], в котором автор учитывает особенности дошкольников – преобладание непроизвольного внимания, неспособность к выделению самых существенных сторон трудового процесса – и разрабатывает последовательность ознакомления с трудом взрослых, наблюдая за ними. Е. И. Радина справедливо подчеркивает, что детей вначале захватывает процесс действий взрослого, «чудесные превращения» объектов труда в результате. Автор приводит пример: дети наблюдают за трудом рабочего – столяр строгает брусок, который сначала был шершавым, неровным, а в процессе действий рабочего становится блестящим, гладким. Детей вначале привлекают внешние моменты: ловкие действия столяра, летящие стружки, приятно пахнущие смолой, и конечный результат – сделанный им табурет. Отношение же взрослого к труду ускользает от внимания ребят.

Исследуя проблему ознакомления детей с трудом взрослых, Е.И. Радина обращает особое внимание на такой метод как наблюдение за трудом взрослых, воспитательный эффект, по ее мнению, зависит не столько от того, за каким трудом наблюдают дети, сколько от того, на чем именно заостряется внимание детей, что вызывает у них чувство восхищения (ловкие движения, осторожность, «чудесные превращения» объектов труда и т. д.).

Несмотря на важность наблюдений, автор подчеркивает, что при подобном ознакомлении сам человек труда, его отношение к делу, личные качества ускользают от внимания детей, ибо эти стороны деятельности скрыты от детей «предметами внешнего мира» (Д. Б. Эльконин [22]). И потому Е.И. Радина считает необходимым сопровождать наблюдение разъяснением смысла действий труженика, именно в нем и проявляются его лучшие качества: трудолюбие, настойчивость, ответственность, чувство долга и др.

Опираясь на высказанные Е.И. Радиной положения и собственный опыт работы, можно выстроить примерную последовательность разъяснений смысла трудовых действий взрослого [3].

• Что делает труженик? (Подметает, моет, чистит, строгает и т. д., то есть педагог дает определение действиям.)

• Как он это делает? (Аккуратно, ловко, тщательно, то есть оценивается качество действий.)

• Как он относится к своему делу? (Он моет тщательно, чистит аккуратно, значит, он относится к своему делу честно, трудится добросовестно, старательно.)

• Какой же он сам? (Он относится к делу честно, трудится добросовестно, это значит, что он – трудолюбивый, ответственный, настойчивый, то есть на конкретном примере вводятся оценки личности труженика.)

• Какое значение имеет результат его труда? (Его труд и плоды его труда нужны людям.)

Наблюдая впоследствии за трудом своих воспитанников, педагог может давать и им подобные оценки.

Все стороны трудовой деятельности не всегда могут быть отражены в одном наблюдении. Необходимы повторное наблюдение и использование литературы, картин для закрепления и расширения полученных знаний, формирования умения видеть в конкретных проявлениях труженика его отношение к выполняемому делу.

Какое же содержание труда взрослых позволяет представить детям предложенную последовательность?

Основная общеобразовательная программа дошкольного образования рекомендует проводить наблюдения в первую очередь за деятельностью взрослых, труд которых во многом направлен на удовлетворение потребностей детей, а именно – сотрудников детского сада. И только позже предлагается обсуждать значение труда других людей. Такие рекомендации содержатся и в некоторых современных образовательных программах для детских садов.

Например, воспитатель просит детей понаблюдать за тем, как Татьяна Ивановна (помощник воспитателя) моет посуду. Малыши, прежде всего, видят внешнюю сторону этой работы: льется вода, поднимается мыльная пена, тарелки «купаются» и становятся блестящими. Это захватывает ребят, они оживленно разговаривают между собой. Воспитатель сопровождает действия взрослого пояснениями: «Смотрите, Татьяна Ивановна сначала намыливает тарелку с одной стороны, а потом с другой. Вся тарелка в мыле! А теперь она споласкивает ее, чтобы не осталось мыльной пены, затем ставит на полочку, чтобы стекала вода. Какая Татьяна Ивановна умелая! Как ловко она моет посуду! Какими чистыми становятся тарелки! Даже блестят».

Дети начинают вторить словам педагога: «другую намыливает», «другую споласкивает».

«Какая заботливая Татьяна Ивановна, – говорит воспитатель, подчеркивая ее отношение к труду, – у всех ребят будут чистые тарелки. Спасибо вам, Татьяна Ивановна!»

В. И. Логинова подошла к определению содержания знаний о труде взрослых для детей, опираясь на основную цель труда – удовлетворение потребностей людей. Она полагает, что детям следует показывать, какие изменения происходят с предметами в процессе определенных трудовых действий. Таким образом, детям разъясняется общественная ценность продуктов труда, что создает основу для формирования общественных мотивов деятельности самих детей.

На конкретных примерах следует формировать у дошкольников знания о том, что результат труда должен удовлетворять потребности человека, обращать их внимание на компоненты трудовой деятельности (постановку цели, отбор необходимых материалов и инструментов, последовательность выполняемых трудовых действий, достижение результата, оценку его соответствия поставленной цели).

 

 

General Electric

Рядом с моим домом находится магазин по продаже бытовой техники. Каждого посетителя прямо перед входом встречает большой холодильник со скромной аббревиатурой GE – General Electric. Холодный стальной гигант слишком велик, чтобы его можно было поставить в какое-нибудь другое место. Впечатляет и немалая цена шедевра технической мысли – 5 000 у. е.

Двадцать лет назад General Electric была под стать такому холодильнику: громадная, монументальная и неповоротливая компания. Хотя GE не бедствовала и регулярно выплачивала дивиденды свои акционерам, на фоне начинавшейся глобализации и развития азиатских конкурентов ее позиции выглядели крайне уязвимыми. На счастье владельцев компании, в 1981 году GE возглавил менеджер, сумевший заполнить «холодильник» принципиально новым содержанием.

Это был инженер-химик Джэк Уэлч, за два десятилетия прошедший путь от управленца низшего звена до председателя совета директоров. В 1960 году годовой зарплаты Уэлча хватило бы как раз на два современных холодильника GE. Сегодня он зарабатывает 50 тысяч долларов в час. Впрочем, свой хлеб Уэлч даром не ест.

За годы управления компанией он сумел кардинально изменить ее: GE стала совершенно другой – динамичной и агрессивной. Сократилось число работающих, уменьшилась диверсификация производства, при этом прибыли растут из года в год. Парадоксальная трансформация, случившаяся с одной из крупнейших американских компаний, недавно стала поводом для того, чтобы деловой журнал Fortune назвал Уэлча лучшим менеджером XX столетия.

Неизвестно, что было бы с GE сегодня, если бы Уэлч не захотел покинуть компанию в 1961 году, отработав в ней чуть больше года. Причиной стало недовольство младшего инженера подразделения «Пластмассы» обилием бюрократических проволочек в деятельности компании. Уэлч считал, что для динамичного развития крупной корпорации каждое ее подразделение должно вести себя как небольшая компания. Любая ошибка или излишняя бюрократизированность для мелких фирм могут сыграть роковую роль, потому ежедневно они стремятся стать мобильнее в принятии решений, за счет чего им и удается выживать в мире крупных корпораций. К счастью, идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф. Говорят, он просто испугался потерять перспективного сотрудника, который всерьез подумывал сменить офис GE в городе Питфилд (штат Массачусетс) на штаб-квартиру International Minerals & Chemical в Иллинойсе.

В том же году Уэлч переводится с повышением на работу в Чикаго, где трудится в должности инженера-химика. Два года спустя он отвечает уже за все производство химикатов. В 1968 году он возглавляет все принадлежащее корпорации подразделение «Пластмассы». Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE – ему было лишь 33 года. Дальше – больше. За «высокую отдачу в работе» Уэлч уже в 1972 году был назначен вице-президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского оборудования. Наконец, в 1981 году собрание акционеров одобрило решение директоров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой (тогда ему было всего 46 лет) глава старейшей корпорации Америки.

С первого дня работы Уэлч объявил о необходимости перестройки всей компании «от и до» в рамках перехода к любимому им стилю работы мелких компаний. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Вплоть до середины 80-х годов американец, приходя на работу в большую компанию, как правило, приходил туда навсегда, при этом он мог не работать на все сто, а просто дожидаться выхода на пенсию. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, – их надо уволить, заявил Уэлч. Позже его действия назовут реструктуризацией, но тогда Уэлчу просто дали прозвище, которое не отстает от него до сих пор, – Нейтронный Джек, по аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей все живое, но не затрагивающей строений и неживую природу.

Затем Уэлч поднял руку на другую «священную корову» корпорации: изменил ее структуру. Когда он возглавил GE, она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и компаний. Каждое подразделение, компания и предприятие имели своего главу, из-за чего управленческая вертикаль походила на многоуровневую пирамиду, включавшую четыре сотни начальников, которые зачастую даже не знали, к кому обращаться по тому или иному вопросу. Даже самые важные решения принимались медленно, что, собственно, однажды и взбесило молодого Уэлча на заре его карьеры.

Для прозрачности и простоты Уэлч поделил направления деятельности GE на три группы. Это были три наиболее перспективных, по его мнению, сектора рынка. Интересно, что Уэлч не сделал практически ни одной ошибки, выбрав то, что оказалось в авангарде мирового бизнеса в 90−е годы. Первая группа – «ядро» – включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования. Вторую – «технологический круг» – составили промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. Третья – «круг сервиса» – состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. До сего дня эта схема не претерпела существенных изменений, ее только дополнили купленные и новые виды бизнеса.

Покончив с неразберихой в управлении, Уэлч решил избавиться от неперспективных подразделений, которые вышли за рамки придуманной им схемы. Обновленная GE больше не занималась производством систем кондиционирования, аудио – и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина, полупроводников. В 1985 году была продана горнодобывающая компания Utah International. Пошли с молотка производства микрочипов, фенов, тостеров и часов General Electric. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд долларов. Поначалу акционеры обвинили его в распродаже, однако всего через несколько лет, когда часть новых владельцев бывшего бизнеса GE разорилась, отношение к его действиям изменилось. Тем более что Уэлч не продавал все на корню. Руководителям подразделений, судьба которых была не столь однозначна, был предложен следующий рецепт: исправляй, закрывай или продавай. Жесткая формула действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора.

На вырученные от продаж деньги и текущую прибыль GE приобрела в 80−е годы активов на общую сумму 16 млрд. долларов. В основном это были новые, перспективные направления – финансовые услуги и медиа-бизнес.

«Бизнес – это простая вещь» – таким стал первый лозунг Уэлча. Чтобы преуспеть, вы должны производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрять как можно больше инноваций. Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководителями и рядовыми работниками. В результате работники не могли, а менеджеры не хотели что-либо менять. После девяти лет оптимизации структуры GE Уэлч взялся за работу с персоналом корпорации.

Первым ударом по неэффективной работе стала программа «Work-Out». Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и рабочими и повышение производительности труда. В первую очередь учитывались предложения самих сотрудников. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен продемонстрировать свою необходимость для GE. Менеджерам в первую очередь надо было научиться быстро решать проблемы, а не обмениваться папками со статистикой. Уэлч заявил, что он не будет читать все цифры и данные, ему нужны только ключевые показатели. Систему отраслевых отчетов заменили так называемые прямые доклады, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую, минуя всю иерархию менеджеров. Новшество должно было способствовать оперативности принятия решений. Поощрялось также самостоятельное принятие решений и инициатива менеджеров – конечно, в рамках их компетенции.

Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998 году, когда принадлежащая GE телекомпания NBC, бывшая некогда аутсайдером в трансляции Олимпийских игр, благодаря полной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта заключила с Международным олимпийским комитетом контракт на показ всех Олимпиад 2000-2008 годов. Пока другие телекомпании только обдумывали, сколько денег они предложат, директора NBC под свою ответственность уже обсуждали условия на переговорах с членами МОК в Канаде и Швеции.

Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчиненными, то есть с рабочими. «Надо разрушить границу между начальником и подчиненными. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», – заявил Уэлч. Рабочие и сотрудники офиса получили право собираться, когда сочтут это нужным, и вместе решать, что на производстве делается не так и что можно улучшить. К примеру, один оператор станка должен был работать в резиновых перчатках, а когда они кончались, он выключал станок, писал заявку, шел подписывать ее, обходил производственные цехи, оставлял заявку и затем, еще немного погуляв, получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему процедура столь сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток и кто-то принял решение «поставить заслон» на пути расхитителей собственности. Из-за этого компания многие годы несла убытки по причине банальных простоев.

Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои задачи, глава GE внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры компании хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле – учебном центре GE. Сам Уэлч приезжает туда на встречу с «молодняком» не реже одного раза в месяц. Там он знакомится с каждым новичком, спрашивает имя и место работы и читает группе лекцию.

В начале каждого года, в январе, Уэлч встречается в местечке Бока Ратон с 500 менеджерами высшего звена. Уэлч вдалбливает топ-менеджерам одну мысль: стремитесь все делать с каждым днем все лучше и лучше, не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.

В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привести обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 году. Он обещал увеличить к 1995 году среднюю доходность операций с 10 до 15%, а доход на инвестиции с 5 до 10%. В итоге через четыре года операционные прибыли выросли до 14,4% а доход на инвестиции составил 7%. «Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился», – говорил менеджерам Уэлч.

Основной целью трансформации GE было повышение конкурентоспособности компании на внутреннем рынке по отношению к японцам, что было особенно актуально в первой половине и середине 80-х годов. Со временем японский фактор уступил место глобализации. Все больше американских компаний выходило за рамки Соединенных Штатов. На этот шаг их толкало не только желание увеличить прибыли, но и поведение европейских и азиатских конкурентов, которые от штурма американского рынка переключились на остальной мир. Уэлч и здесь оказался одним из первых.

За последние двадцать лет GE вложила за рубежом десятки миллиардов долларов и приобрела сотни предприятий. Только за последние три года GE потратила на покупки 51 млрд. долларов. Например, в прошлом году были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд. долларов. А начиналось все в конце 80-х, когда GE купила во Франции медицинское подразделение Thomson S. A. и кредитную компанию Sovac, затем были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и Borg-Warner`s, японскими компаниями Toshiba и Fanuc. Уэлч приобрел также иностранные компании, занятые обслуживанием авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кредитовании, информационные сети и системы спутникового вещания.

 

 

Наиболее показательным является пример подразделения «Системы освещения». После того как в 1990 году возник единый европейский рынок, это подразделение, доля которого на рынке стран ЕС в конце 80−х не превышала 2%, сразу же купило контрольные пакеты акций венгерской компанию Tungsram (1990) и британской Thorn Light Source (1991), всего за год увеличив свою долю на европейском рынке в десять раз, до 20%. Однако на этом глобальная экспансия не закончилась. Концерн подписал соглашения о создании профильных СП с японской компанией Hitachi и индийской Apar. В 1994 году корпорация учредила СП в Китае (GE-Jiabao), а еще через год закрепилась в Мексике.

Превращение в глобального игрока стало возможно не только за счет известности марки GE во всем мире, но и благодаря менеджменту компании. Так, в регулярных поездках по Европе Уэлча сопровождал его бывший заместитель Паоло Фреско, свободно владеющий пятью языками. В азиатском подразделение GE ключевую роль играет японец Йошиаки Фухимори. Отдел международных поставок и услуг подразделения «Энергетические системы» возглавляет американец кубинского происхождения Рикардо Артигас. Среди топ-менеджеров можно встретить и выходцев из стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки. Уэлч действительно сумел создать глобальную компанию управленцев. Секрет слаженной работы его пестрой команды менеджеров – в специфических требованиях к персоналу. Уэлч считает, что даже выдающиеся менеджеры не должны быть «себе на уме». «Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка», – полагает Уэлч.

За счет «национального колорита» GE удалось соединить несовместимое: она распространила корпоративную культуру GE по всему миру, однако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что позволяет компании уверенно чувствовать себя на зарубежных рынках. GE – одна из немногих транснациональных корпораций, руководство которой стремится не только распространять свои стандарты по всему миру, но и воспринимать идеи с мест.

Другой тенденцией, которую Уэлч сумел правильно оценить, стала концентрация основных прибылей в сфере услуг. Причем услуг не только в традиционном для GE понимании – доставка и монтаж оборудования, лизинг, кредитование. Корпорация начала работать в сфере масс-медиа, совершенно не затронутой до прихода Уэлча на высший пост в GE. Первыми шагами в этом направлении стала покупка в 1986 году информационного холдинга Radio Corporation of America (RCA), включая телеканал NBC. Кроме того, в дополнение к финансовому отделению GE Capital был приобретен инвестбанк Kidder Peabody. На сегодняшний день работающая по всему миру NBC (и принадлежащая ей кабельная сеть CNBC) вместе с GE Capital приносят более половины совокупного дохода GE.

 

 

Впрочем, развитие сектора услуг вовсе не означало постепенного отказа от производства. Производство просто становилось первом звеном в цепочке извлечения прибыли, за которым следовали кредитование покупки, продажа и сервисные услуги. Этот принцип Уэлч облек в лозунг «кто не имеет производства, не имеет ничего». Чтобы поддержать промышленную базу, GE стала по-новому развивать сервисные услуги. Например, корпорация была лидером в производстве медицинских томографов, однако она никогда не занималась их комплексным обслуживанием. Вступив на эту стезю, она начала соперничать с целым рядом сервисных компаний. Это несколько противоречило ранним принципам Уэлча – нельзя работать на рынках, где вы не лидер или хотя бы не номер два. Однако другого пути закрепиться в новых рыночных нишах не было, и Уэлч отступил от принципа.

Причем оказалось, что удачные решения в сервисной сфере можно применять сразу в нескольких подразделениях. Так, была создана система мониторинга параметров работы медицинского томографа, позволяющая дистанционно определять сбои в работе и исправлять их. Затем эта система перекочевала на авиадвигатели и турбины GE на электростанциях. Услуга так понравилась клиентам других компаний, что конкурентам пришлось обращаться к GE с просьбой продавать им системы мониторинга.

В итоге к середине 90-х Уэлч благодаря целой цепочке удачных реформ добился своей цели. Компания под его руководством стала гибкой, и ей не было равных. Однако почивать на лаврах долго не пришлось, с неба на грешную землю Уэлча вернула проблема качества. По этому показателю GE неожиданно начала серьезно отставать от конкурентов.

Это ошибка, которую признает сам Уэлч. Борьба с бюрократией и стирание границ между менеджерами и рабочими разрушила старую, пусть излишне бюрократизированную, но вполне эффективную систему мониторинга и контроля. Пришедшая ей на смену инновационная модель, когда каждый отвечает за себя сам, не смогла создать альтернативы старому контролю. Готового решения у Уэлча не было, и в 1995 году он обратился к опыту других компаний. Помощь пришла со стороны компании AlliedSignal, вернее, ее специалиста и бывшего вице-президента GE Лоуренса Боссиди. AlliedSignal и Motorola одними из первых внедрили в США программу повышения качества под интригующим названием «Шесть Сигма».

Сигма – это статистическая единица, определяющая нормы отклонения от средневзвешенных значений. Осуществление программы «Шесть Сигма» подразумевает снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион операций. То есть качество услуг достигает 99,9997%. Программа подразумевала соответствующий тренинг всех без исключения работников GE. За пять лет ее осуществления качество работы GE приближается к 5,6 «Сигма», то есть двадцать ошибок на миллион операций.

Результаты не замедлили сказаться. Например, при работе GE Capital критически важным фактором является то, как часто сотрудники могут ответить на вопросы клиентов. Если шесть лет назад клиент сразу же получал ответ только в 24% случаев, то сейчас этот показатель достиг 99%. Программа применяется повсеместно, вплоть до изучения качества шуток в популярных шоу принадлежащего корпорации канала NBC и подсчета, сколько людей в студии смеялось, а сколько никак на них не реагировало.

 

 

Впрочем, случались в новейшей истории GE и другие досадные неприятности. Инвестиционный банк Kidder Peabody был продан GE в 1994 году после того, как потерял на фондовом рынке 1,2 млрд. долларов. Кроме того, в период руководства GE Уэлчем, в 1990 году, корпорация заплатила армии США штраф в 30 млн. долларов за продажу компьютерной системы поля боя по завышенным ценам; еще 69 млн. долларов армия взыскала с GE за обман Пентагона на 30 млн. долларов при продаже Израилю авиадвигателей для военных самолетов.

На излете 90-х слава Уэлча распространилась за пределы узкого круга высших управленцев. Британская газета Financial Times дважды – в 1998-м и 1999 году, а американский журнал Fortune трижды – в 1998-м, 1999-м и 2000 году – помещали GE в своих рейтингах влиятельности на первые места как самую уважаемую компанию в мире. В конце 90-х усилиями прессы из главы GE была сделана икона американского бизнеса, которой не поклоняется только ленивый. Все статьи о GE неизменно касаются личности Уэлча, без него никто не мыслит успеха GE.

Сегодня то, за что Уэлча раньше проклинали, копируется другими компаниями. Так, в 90-е годы IBM уволила в общей сложности 150 тыс. человек. В 80-х Уэлч начал давать опционы на акции компании не только топ-менеджерам, но и рабочим, так, чтобы все чувствовали не только свою причастность к успеху компании, но и смогли заработать на нем. Сегодня любая крупная корпорация выделяет опционы топ-менеджерам и проводит закрытую подписку на акции среди работников.

Впрочем, сам Уэлч не считает себя гением. Такого же мнения придерживаются его коллеги по работе. Их руководитель просто набрался смелости принять трудные решения и не побоялся предложить их на совете директоров. Кроме того, Уэлч раньше других сумел предугадать, какие изменения на рынке США и мировом рынке произойдут в 90-е и что для этого надо предпринять. Единственное, что не ясно, – кто придет Уэлчу на смену. В этом году ему исполнится 65 лет, и по внутренним правилам корпорации он должен сдать дела преемнику.

Долгое время фаворитом считался его заместитель Паоло Фреско, однако в 1998 году он ушел и возглавил итальянский концерн FIAT. Второго Уэлча в компании нет, и новый лидер будет другим. Сам Уэлч по этому поводу не беспокоится, заявляя, что компании вовсе не нужна его копия и на смену должен прийти менеджер, который не просто продолжит его дело, но и привнесет свое видение будущего GE. Неизменным должно оставаться только главное качество – он должен быть лидером, а не знатоком всех тонкостей сборки авиадвигателей или холодильников. Лидером, который способен принимать на первый взгляд бредовые, но, как показывает будущее, верные решения.


Главная задача GE в России и странах СНГ – предоставление самых передовых технологий, продуктов и услуг: от авиадвигателей, локомотивов, энергетических турбин и медицинского оборудования до потребительского кредитования, фильмов и новостных программ.




Дата добавления: 2014-12-23; просмотров: 50 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.022 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав