Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Антикризисная стратегия развития

Разработка и реализация стратегии развития требует создания здорового морально-психологического климата в коллективе, со­ответствующего организационно-кадрового обеспечения, согла­сованности с мероприятиями оперативного антикризисного управления, изменения организационной структуры, взаимопо­нимания и поддержки органов государственного и хозяйственного управления, местных властей, профсоюзов.

Антикризисная стратегия развития представляет собой программу радикаль­ных преобразований, реструктуризации, трансформации предпри­ятия и бизнеса, осуществляемую в течение длительного периода времени в целях обеспечения адаптации предприятия к изменяю­щимся условиям внешней среды, поддержания и увеличения его конкурентоспособности.

В качестве основных возможных направлений стратегии разви­тия предприятия могут быть предложены следующие:

♦ реструктуризация предприятия и бизнеса;

♦ развитие рынков сбыта продукции;

♦ развитие продукта;

♦ использование ранее не применявшихся видов ресурсов.

3.1. Реструктуризация предприятия и бизнеса заключается в карди­нальном изменении их структуры, внутренних условий функцио­нирования предприятия и включает в себя комплекс организаци­онных, правовых, экономических и других мероприятий.

Можно выде­лить внутреннюю и внешнюю реструктуризацию.

3.1.1. К наиболее целесообразным способам проведения внутренней реструктуризации следует отнести:

♦ продажу объектов непроизводственной сферы, а также убы­точных (низкорентабельных, неперспективных) производств;

♦ выделение указанных объектов и производств, а также дру­гих подразделений на самостоятельный баланс с сохранением за­висимости от головного предприятия (создание дочерних, зависи­мых предприятий и обществ);

♦ частичное обособление подразделений и производств в рам­ках существующего хозяйствующего субъекта, организация их ра­боты в качестве филиалов или представительств либо на принци­пах внутреннего подряда и хозрасчета;

♦ разделение крупного предприятия, имеющего много подраз­делений и осуществляющего различные виды деятельности, на автономные бизнес-единицы, независимые в определении как стра­тегических, так и текущих задач и способов их реализации и кон­тролируемые головной компанией с небольшим штатом в вопро­сах распределения и использования финансов, которая также ре­шает вопросы разработки новых товаров, поиска новых рынков и областей деятельности.

Во всех случаях должна быть обоснована экономическая целесообразность действий, просчитано, что является более вы­годным — собственное производство либо покупка полуфабрика­тов, работ и услуг и т.д.

3.1.2. Внешняя реструктуризация обеспечивается интеграцией или диверсификацией бизнеса и может осуществляться по следующим направлениям:

♦ вертикальная интеграция, предполагающая развитие бизне­са за счет приобретения или установления контроля над постав­щиками или покупателями (если это не конечные потребители);

♦ горизонтальная интеграция, обеспечивающая приобретение или установление контроля над предприятиями-конкурентами;

♦ конгломератная диверсификация, т.е. приобретение или уста­новление контроля над предприятиями, выпускающими иные виды продукции либо осуществляющими другие виды деятельности.

3.2. Развитие рынков сбыта продукции. Это:

♦ укрепление позиций на рынке, т.е. увеличения маркетинго­вых усилий для продвижения существующих продуктов на имею­щихся рынках, увеличения доли предприятия на них;

♦ поиска новых рынков сбыта для уже существующих про­дуктов:

3.3. Развитие продукта проявляется в концентрации или диверси­фикации бизнеса путем:

♦ производства новых разновидностей и новых видов продук­ции, предназначенных для реализации на уже освоенных рынках и ориентированных на потребителей уже существующего продукта предприятия;

♦ производства новых видов продукции на существующей тех­нической и технологической базе с выходом на новые рынки сбыта;

♦ производства новых видов продукции на базе ранее не ис­пользовавшихся технологий, новых способов производства и предназначенных для реализации на новых рынках.

3.4. Использование ранее не применявшихся видов ресурсов. Означает употребление в качестве основных элементов продукции или тех­нологических процессов вновь созданных, ранее считавшихся не­доступными или нерациональными для использования источни­ков и видов ресурсов.

Проведение работы практически по любому из рассмотренных направлений требует соответствующего изменения организацион­ной структуры управления предприятием, которое следует, как правило, осуществлять в направлении перехода от жестких, иерар­хических структур, используемых в период оперативного антикри­зисного управления, к гибким, адаптивным структурам при реали­зации стратегии развития.

В связи с неизбежными попытками противодействия, блоки­рования реализуемых мероприятий на всех стадиях финансового оздоровления со стороны недовольных направлениями и способа­ми преобразования отдельных собственников, прежних и нынеш­них работников, кредиторов, конкурентов и других заинтересо­ванных лиц антикризисный управляющий должен найти взаимо­понимание и поддержку по всем принципиальным вопросам у органов государственного и хозяйственного управления, местных властей, профсоюзных органов.

3.5. Процесс выработки и реализации стратегии должен основы­ваться на следующих подходах:

♦ создание позитивного морально-психологического климата в коллективе, осуществление перелома в упаднических настроениях людей, вызванных кризисом и проведением жестких мероприятий в рамках оперативного антикризисного управления, убеждение работников в наличии возможностей дальнейшего развития и мо­билизация их сознания на достижение поставленных целей;

♦ адекватное организационно-кадровое обеспечение, предусмат­ривающее:

♦ создание группы стратегического планирования высокого уровня из руководителей экономических, маркетинговых, техни­ческих, технологических и других служб, работающей на постоян­ной основе и обеспечивающей определение перспектив развития рынка, анализ тенденций изменения и влияния на деятельность предприятия факторов внешней среды;

♦ активизацию обучения и переподготовки персонала в целях развития потенциала работников и их способности осуществлять изменения;

♦ осуществление горизонтальной и вертикальной ротации управленческого персонала, способствующей развитию навыков и преодолению застоя;

♦ приглашение на работу ценных специалистов других пред­приятий и лучших выпускников вузов;

♦ налаживание тесных взаимоотношений с профильными на­учно-исследовательскими организациями или развитие собствен­ных исследовательских подразделений;

♦ использование возможностей франчайзинга;

♦ участие в «мягких» объединениях юридических лиц (финан­сово-промышленных и хозяйственных группах, ассоциациях, со­юзах);

♦ разработка группой стратегического планирования, воз­можно, с привлечением внешних консультантов концепции разви­тия, которая должна определить:

-целевые рынки, на которых будет работать предприятие;

-конкурентные преимущества предприятия, т.е. особые, уни­кальные деловые способности, знания, навыки, не поддающиеся полному воспроизведению другими;

-возможности и способы укрепления и развития конкурен­тных преимуществ;

3.6. Эффективность антикризисного управления. Х арактеризуется степенью достижения его целей в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Эффективность антикризисного управления определяется совокупностью факторов, которые позволяют предотвратить кризис (вывести предприятие из кризиса с минимальными потерями), и проявляется прежде всего в улучшении результатов финансо­во-хозяйственной деятельности и повышении рыночной стоимос­ти предприятия.

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные различия оперативного и стратеги­ческого антикризисного управления? В чем их сходство?

2. Назовите цель оперативного антикризисного управления и основные направления ее достижения.

3. Назовите цель стратегического антикризисного управления и основные направления ее достижения.

4. Какие антикризисные меры оперативного характера можно было бы реализовать на конкретном предприятии, с деятельнос­тью которого вы хорошо знакомы? Какие условия и средства для этого необходимы?

5. Какие антикризисные меры стратегического характера мож­но было бы реализовать на конкретном предприятии, с деятель­ностью которого вы хорошо знакомы? Какие условия и средства для этого необходимы?

6. Насколько необходимо, по вашему мнению, проведение реструктуризации для белорусских предприятий? Поясните свой ответ.

7. Насколько необходимо, по вашему мнению, проведение реструктуризации для предприятий, работающих в любой стране с рыночной экономикой? Поясните свой ответ.

8. Приведите примеры белорусских предприятий, реализовав­ших стратегию развития рынков сбыта продукции.

9. Приведите примеры белорусских предприятий, реализовав­ших стратегию развития продукта.

10. Какие подходы необходимо использовать при выработке и реализации стратегии развития предприятия? Почему?