Читайте также:
|
1. Содержание и сущность делегирования полномочий.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение этих задач.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы компании и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач, т.е. полномочия определяют, что имеет право делать лицо.
· Организационные полномочия имеют внутренние и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами и корпоративной культурой.
· Внешние содержатся в законодательных актах и формируются традициями, обычаями и стереотипами общества. Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком.
Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства низшим.
На практике процесс делегирования всегда двухсторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного.
*Делегирование порождает в организации и проблему распределения ответственности.
Ответственность – обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности. Различают ответственность руководителя и ответственность исполнителя.
Руководитель, делегируя часть своих полномочий, продолжает отвечать за их дела. Ответственность, в отличии от полномочий не делегируются!!!
*Руководитель не может делегировать полномочия, которые противоречат закону. Не делегируются полномочия планирования и контроля.
2. Виды организационных полномочий.
Бывают линейными и аппаратными.
Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, т.к. передаются непосредственно от начальника к подчиненному.
Аппаратные полномочия возникли из-за усложнения организации, специализации руководителей.
Бывают:
- рекомендательные;
- обязательного согласования;
- функциональные;
- параллельные.
Рекомендательные – возникают при обращении к специалисту за консультацией (юрист, психолог). Эти полномочия не обязательны к исполнению.
Обязательного согласования – необходимо согласовать с соответствующими подразделениями некоторые вопросы (маркетолог, юрист).
Функциональные – означают право руководителя привлекать некоторые службы для решения каких-то вопросов.
Параллельные – означают право отклонять решения линейного руководства (бухгалтерия).
3. Основные ошибки и правила делегирования организационных полномочий.
В процессе делегирования заданий и полномочий довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия:
1. Заблуждение, что сам руководитель сделает работу лучше;
2. Отсутствие способности руководить;
3. Отсутствие доверия к подчиненным;
4. Боязнь риска;
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможной опасности.
Подчиненные избегают ответственности по следующим причинам:
1. Боится критики за совершение ошибки;
2. Нет информации и ресурсов для успешного выполнения задачи (несоответствие задачи и полномочий)!!!
3. У подчиненного уже много работы;
4. Отсутствие уверенности в себе;
5. Руководители не предлагают каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность!!
Для того, чтобы процесс делегирования был наиболее эффективным, необходимо:
1. Руководителю четко сформулировать задачу, разъяснить что конкретно должен сделать подчиненный;
2. Создать эффективную систему контроля;
3. Дать работнику достаточно полномочий для выполнения задачи;
4. Создать эффективную систему вознаграждений.
Мотивация трудовой деятельности.
Руководитель часто ошибочно полагает, что правильное определение цели, четкое распределение обязанностей само заставит людей выполнять работу.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности.
Мотив – внутреннее побуждение, заставляющее нас совершать те или иные действия.
Мотив имеет «персональный» характер и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов.
Стимулирование – дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.
Теории мотивации.
В современной науке управления существует множество теорий мотивации. Их можно разбить на 2 группы:
А. Содержательные, основывающиеся на внутренних потребностях и побуждениях;
Б. Процессуальные, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания.
Содержательные теории мотивации.
Бывают первичные (физические) и вторичные (психологические).
Методы удовлетворения потребностей.
Социальные потребности:
1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;
2. Создавать на рабочих местах дух единой команды;
3. Проводить с подчиненными периодические совещания;
4. Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального вреда;
5. Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении:
1. Предлагать подчиненным более содержательную работу;
2. Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
3. Высоко оценивать и поощрять достигнутый подчиненными результат;
4. Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
5. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигать подчиненных по служебной лестнице.
Потребность в самовыражении:
1. Обеспечивать подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью удовлетворить их потребности.
2. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.
Процессуальные теории мотивации:
Рассматривают то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный тип поведения.
Эти теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведения людей определяются не только ими, а поведение личности является функцией его восприятия и ожидания.
К процессуальным теориям относятся:
Теория ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет.
Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
При анализе мотивации труда, теория ожиданий подчеркивает важность взаимосвязей:
Затраты труда –> результата –> вознаграждение –> удовлетворенность вознаграждением.
*Ожидания в отношении затрат труда-результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Если люди не чувствуют связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, мотивация будет ослабевать.
Отсутствие взаимосвязи может происходить из-за:
- неправильной самооценки работника;
- плохой подготовки;
- неправильного обучения;
- недостатка полномочий для выполнения работы.
Ожидания в отношении результатов-вознаграждений – ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если ожидания не оправдываются, то мотивация к труду ослабевает.
Третий фактор – удовлетворенность вознаграждением. Если человек за выполненную работу получил денежное вознаграждение, а он рассчитывал на повышение, то мотивация к труду ослабевает.
Теория справедливости.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям, сравнивая свое вознаграждение с вознаграждением коллег.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затраченных усилий, либо прекратив взаимоотношения.
Для поддержания справедливых отношений нужно:
1. Доверять подчиненным;
2. Знать потребности своих подчиненных, т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он;
3. Оправдывать надежды подчиненных;
4. Не обижать подчиненных;
5. Установить строгое соотношение между результатами труда и вознаграждениями.
Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.
Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то это необходимо объяснить сотрудникам.
Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 32 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |