Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Принятие решений

В процессе своей деятельности менеджер принимает за один рабочий день десятки, а иногда и сотни различных решений: от мелких до глобальных, способных изменить судьбу О.

Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Решение может быть запрограммированным и незапрограммированным. Запрограммированное решение – это результат реализации определённой последовательности шагов или действий (если установлено 2 станка, то работать на них могут в смену только 2 человека, остаётся учесть режим работы и посчитать численность станочников).

Незапрограммированное решение – не имеет такой последовательности действий, может иметь большее число альтернатив, для его принятия требуется собрать и проанализировать больше информации (как улучшить качество продукции). В чистом виде запрограммированные или незапрограммированные решения встречаются редко. Все решения оказываются между крайними вариантами и дают возможность руководителю проявить инициативу.

Практически во всех случаях невозможно принять решение, которое не имело бы отрицательных последствий.

Решение проблемы – это процесс, в котором можно выделить 5 этапов:

1. диагностика проблемы:

существует 2 способа рассмотрения проблемы:

- проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не достигнута;

- проблему можно рассматривать, как потенциальную возможность сделать что-то для улучшения состояния О. или для получения дополнительной выгоды;

1. формулировка ограничений и критериев для принятия решения6

при выборе решения проблемы необходимо учитывать реальность этого решения. Для этого нужно определить всё, что может сделать это решение нереальным, т.е. ограничения: законы, финансовые возможности, недостаточное число работников нужной квалификации, острая конкуренция, этические соображения и т.д. Кроме ограничений необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения (при покупке автомобиля критериями могут быть цена, мощность двигателя, цвет …);

1. выявление альтернатив:

в идеале желательно выявить все возможные варианты решений, но на практике руководитель ограничивает число вариантов несколькими наиболее желательными альтернативами, которые удовлетворяют определенному приемлемому минимальному варианту;

1. оценка альтернатив:

к оценке каждой альтернативы можно переходить только после составления списка всех идей, необходимо определить достоинства и недостатки каждого варианта решения и его возможные последствия;

1. окончательный выбор:

если проблема проста, то руководство выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и нужно учитывать многие факторы, то главную роль в выборе альтернативы отдают хорошему суждению и опыту. Может случиться так, что в данный момент руководитель может отложить решение проблемы до сбора дополнительной информации, прояснения ситуации и т.д.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Шансы на эффективную реализацию решения возрастают, если в процессе обсуждения и принятия решения участвовали руководители разного уровня.

На процесс принятия решения влияют следующие факторы:

1. личностные оценки руководителя;
2. среда принятия решения;

решение может быть принято в условиях:

- определенности, когда вся информация по возникшей проблеме известна и число альтернатив сведено к минимуму, а последствия принятого решения легко просчитываются;

- риска (машину страхуют до аварии, риск попасть в аварию оценивается в 30%;

- неопределенности, когда выборы альтернативы – полная неопределенность;

1. информационные ограничения – информация стоит дорого, поэтому не всегда можно позволить себе собрать всю информацию по возникшей проблеме и принятие решения приходится отложить;
2. поведенческие ограничения – руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий из-за личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то;
3. взаимозависимость решений – искусство управления состоит в том числе и в способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения с системой управления в целом.

Стратегическое планирование (СП)

Сегодня выделяют следующие 4 функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

СП – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения целей организации. В рамках процесса СП выделяют 4 вида управленческой деятельности:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план организации. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Процесс СП можно представить в следующем виде:

1. определение миссии О. Миссия – это основная общая цель – чётко выраженная причина существования О.;
2. цели О. – формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть конкретными и измеримыми; цели должны быть ориентированными во времени (долгосрочные – 5 лет и более, среднесрочные – 1-5 лет, краткосрочные – до 1 года); цели должны быть достижимыми;
3. оценка и анализ внешней среды – проводится для определения возможностей и угроз О. со стороны внешней среды, оцениваются высшим руководством О. экономические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, социального поведения и т.д.
4. проводится управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон О. по 5 направлениям: маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, имидж О.;
5. изучение стратегических альтернатив – их всегда 4:

- ограниченный рост, т.е. планирование показателей несколько выше, чем достигнутые ранее, этой стратегии придерживаются большинство О,

- рост – это резкое увеличение показателей от достигнутого, этой стратегии придерживаются бурно развивающиеся О., чаще всего в области информационных технологий, выпуска бытовой техники и т.д.,

- сокращение – закрытие части производств, не приносящих прибыли, или полная ликвидация О.,

- сочетание альтернатив – сокращение неприбыльного производства и наращивание новых мощностей.

После выработки стратегического плана О. приступает к его реализации.