Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности современного менеджера

Читайте также:
  1. A. распада деятельности психической и болезненных свойств личности, и пр.
  2. Amp;Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости
  3. b) соблюдение частными военными и охранными компаниями и их сотрудниками национальных законов стран происхождения, транзита и осуществления деятельности;
  4. C) Методы стимулирования поведения деятельности
  5. C. Торговля результатами научно-технической деятельности
  6. d) вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения
  7. F1:Концепции современного естествознания
  8. I Задачи научно-исследовательской деятельности учащихся.
  9. I. Доказывание, понятие и общая характеристика
  10. I. Нормы современного русского литературного языка. Орфоэпические нормы. Лексические нормы.

Стратегический менеджмент возник в 60 годы 20 века в Американских корпорациях. Основоположником Страт. Менеджмента является Анцофф.

Стратегический менеджмент возник в крупных компаниях.

Первые компании специализирующиеся на стратегическом менджменте была Бостон...

Цели стратегического менеджмента:

Использование изменений для создания благоприятных возможностей развития организации.

Основные предположения СМ:

- изменения внезапны и непредсказуемы.

 

Горизонты стратегического менеджмента - в режиме реального времени

 

Стратегический менеджмент - это такое управление которое опирается на человеческий потенциал

 

Школы стратегического менеджмента Минсберг

 

 

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Стратегический менеджмент предполагает принятие стратегических решений о возможностях развития организации. Механизмы в реализации этих решений. Вопросы оценки перспектив развития фирмы, стояли перед менеджментом с момента его возникновения, т.е с конце 19 века. Однако эти решения приходилось принимать в разных условиях внешней среды. В конце 19 века среда была относительно стабильной, спрос рыночный имел тенденцию к росту на большинстве рынка.

В 50 годы 20 века характер изменений стал иным по сравнению с его первой половиной и методы принятия стратегических решений с начала века, не соответствовал условиям внешней среды.

Конец 60 годов 20 века так же связан с изменением рыночной ситуации, эти изменения опять потребовали новых методов.

90 годы 20 века характеризуется... И в этих новых условиях необходимо принимать стратегические решения, но старые методы не соответствуют новым условиям. Таким образом для принятия стратегических решений реализованы следующие этапы их формирования:

1" Бюджетирование. бюджеты составляют на разные цели, во-первых для реализации производственно-хозяйственной функции.

По отдельным структурным подразделениям, по отделениям, заводам конкретной корпорации. Особенностью бюджетных методов являются их краткосрочный характер и внутренняя направленность. Главная задача менеджеров использующая это, это текущая прибыль. Создается угроза для долгосрочного развития организации.

2"... Высокие темпы роста товарных рынков и они обусловили необходимость...

 

Главным показателем долгосрочного планирования, является прогноз объема продаж и главная задача менеджеров заключалась в минимизации факторов лимитирующих рост фирмы. Этот подход называется Метод планирования от достигнутого. Он широко использовался в плановой советской экономике. Широко использовались окупаемость капитальный вложений и дисконтирование затрат во времени.

3" этап стратегического планирования. Появился в середине 60 годов 20 века. Высшее руководство фирмы исходило при формировании стратегических планов, из того что показатели улучшатся..

4" фирмы перешли от стратегического п

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования определяется я несколькими важными факторами.

- фактор глобализации и информатизации требует развития более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой. В ситуации когда скорость изменения..

- Фактор двойственной реакции на внешнее изменения и долговременный и оперативный одновременно. Долговременная реакция закрадывается в стратегический план. Оперативная реакция реализуется в режиме реального времени.

- Вы стратегическом менеджмента внешняя среда не рассматривается как некоторая статика, к чему фирма должна адаптироваться. Напротив рассматриваются способы и стратегии изменения окружения.

-... Принятие стратегических решений предполагает составление бюджета, использование экстраполяции для оценки стабильный факторов. Применение элементов стратегического планирования. А так же изменения необходимые для адаптации стратегических решений осуществляемых в реальном режиме времени.

- Включение слова рынок в стратегическое управление, означает что стратегические решения.. Фирма реализму щадя стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию на потребителей, конкурентов и рынок. Это так называемый маркетинговый или рыночный подход к организации управления в отличия от производственного..

- Процесс управления должен быть упреждающим... Важно участвовать в создании события.

- Сравнительная характеристика систем управления

Параметры Бюджетирование Долгосрочной планирование Стратегическое планирование Страт менеджмент
Допущение Прошлое повторяется Тенденции сохраняются - экстрополяция Тенденции предсказуемы Частично пред сказуемые тенденции по слабым сигналам
Т       Быстрее реакции фирмы
Процесс Процесс циклический Циклический Циклический Реальное время
Основы управления Контроль за отклонениями Предвидиние роста Передвидение изменени стратегических Учат развития рынка и внешней среды

-

Таким образом эволюция систем управления представляет собой реакцию на усложнение управленческих задач.

Страт. Менеджмент опершиеся на человеческий потенциал, использует маркетинговый подход для создания благоприятных возможностей развития в организации, сохранение ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

 

 

Лидеры разрушают организацию

80 годы - школа корпорации

 

В рамках школы культуры стратегия отражает учет традиций внутри организационных и традиции национальной территории. Их учет снижает трансинкционные издержки на ведение переговорного процесса

При равенстве преимуществ...

Учет традиций снижает гибкость формирования стратегий.

 


лекция 29.09
Особенности стратегических решений:
Стратегическое решение - это управленческое решение которое:
1. ориентировано на будущем и должно быть положено в основу принятия оперативных управленческих решений
2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку принимаются в условиях влияния неконтролируемых внешних факторов воздействующих на предприятие
3. они связаны со влечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия

К числу стратегических решений можно отнести:
1) реконструкцию предприятия
2) внедрение новшеств (новая продукции и новая технология)
3) стратегические решения - это организационные изменения (изменение организационно правовой формы, изменение структуры производства и управления, это новые формы организации и оплаты труда, новые формы взаимодействия с поставщиками и с потребителями
4) выход на новые рынки сбыта
5) приобретение слияния предприятий

Особенности стратегического решения:
-иновационны по своей по своей природе
-направленны на перспективные цели предприятия, то есть на возможности, а не на задачи; на будущее а не настоящее
-отличаются от тактических тем что множество альтернатив не определено и процедура их формирования играет самостоятельную важную роль
-они субъективны по своей природе и не подаются как правило формулизации
-они не обратимы и имеют долгосрочные последствия

Некоторые авторы считают что стратегические решения существовали всегда. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему можно признать что решения по обновлению оборудования продукции, изменению структуры управления принимались всегда, но ни имели внутрипроизводственную направленность.

Стратегический же менеджмент основан на принятии управленческих решений ориентированных на учет специфику внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех конкурентной борьбы.

Стратегических менеджмент подтверждается постоянной критике. Оппоненты утверждают что внешняя среда меняется слишком быстро, и наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия.

Однако, исследований Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует что, интуитивная стратегия (то есть если не принимать стратегические решения а действовать по интуиции) не может быть успешной в том случае когда:
1. увеличивается размеры корпорации
2. разрастается аппарат управления
3. существенно изменяется внешняя среда

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем что:
1. она обеспечивает системный взгляд на предприятии его внешнее окружение.
2. обеспечивает????? Координацию и??? как по горизонтали так и по вертикали
3. помогает справиться с изменениями и помогает овечьи изменения
4. дает возможность предвидел развитие бизнеса
5. помогает сделать стратегических выбор и реализовывать стратегию

Обзоры показывают что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегии в течении 15 лет. Прежде чем они принимают существенные изменения в направлении развития.

Обычно стратегические изменения стимулируют следующие события:
1. смена руководства предприятия
2. вмешательство внешних организаций (банк, налоговая инспекция, управления по делам о несостоятельности и банкротству), которые вынуждают предприятия разрабатывать антикризисную программу
3. угроза смена владельца и поглощение предприятия
4. осознание менеджерами необходимости прорыва в процессе функционирования предприятия (допустим, уменьшается объем продаж и доходов)
5. Минсберг, который провел фундаментальные исследования школ стратегического менеджмента, называет 3 основных образа действий при формулировки стратегий. Эти действия определяются личностью и системой ценностей высшего руководства
1. предпринимательский
-адаптиптианый
-плановый
1. стратегия формулируемая одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, а существующие проблемы на вторичные. Примеров является - Компания Майкрософт, которая отражает видение перспектив развития персональных компьютеров
2. Адаптивный - стратегия фрагментарна, а движение пошагово - как в шахматах. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций
3. Плановый - стратегическое управление состоит как в активным поиске новых возможностей, так и в оперативных?????. Стратегия рассматривается как процесс планирования. Эта модель требует централизованного штата. Нацелена на достижение определенного стратегического положения фирмы.

В целом исследования показывают что стратегическое планирование улучшает конкурентную позицию предприятия, а так же обеспечивает долговременную прибыль.

 

Тема 3: ситуационный анализ
1 вопрос) содержание внешней среды организации
Внешняя среда организации подразделяется на:
-среду микроокружения
-среду макроокружения

Кроме того при проведении ситуационного анализа исследуются внутренняя среда организации.

Среда макроокружения включает в себя такие факторы внешней среды которые позволяют оценить условия функционирования фирмы конкретной национальной экономики.
Макроокружение выступает как ограничение деятельности и как предпосылка вызывающая необходимость изменений на предприятии. Подобно тому как атмосфера действует на здоровье человека так и маркоокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от степени ее конкурентоспособности.

Состав макроокружения:
1. экономические факторы:
-темп инфляции
-налоговые ставки
-уровень занятости населения
-платежеспособность предприятий
-международный платежный баланс
2. политические факторы:
-тарифы по торговле между странами
-таможенная политика стран
-правовое регулирование экономики
-отношения государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству
-кредитная политика местных властей
3. социальные факторы внешней среды:
-изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания
-проблемы рождающиеся в социальной среде представляют большую угрозу для предприятия
И что бы справиться с этими проблемами организация как социальная система должна меняться приспосабливаясь к внешней среде

4. технология
организация должна анализировать технологическую внешнюю среду и выявлять появления технологических изменений. Изменения в технологии могут поставить организацию в безнадежную???? в условиях конкурентов
Анализируется изменения в технологии производства, в конституционных материалах, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров, технология сбора и обработки и передачи информации

5. Анализ международных факторов
Необходимо отслеживать политику правительств других стран о защите национального рынка в целом и отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства, против иностранных конкурентов.

После определения основных фа коров макроокружения компании целесообразно провести их анализ.

 

Тема: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
1 вопрос) Понятие стратегического маркетинга (СМ)
СМ начинается и заканчивается изучением потребителе. СМ - логическая схема которая помогает сделать выбор основанный на потребностях клиентов и конкурентном окружении организации.

СМ требует систематизации информации по следующим направлениям:
1. стратегия деятельности, в том числе потребители, конкуренты, затраты и возможности
2. определение границ деятельности
3. стратегический SWOT-анализ

2 вопрос) стратегия деятельности (СД)
СД предполагает следующую систематизацию и информацию:

Стратегия деятельности: Как я могу выиграть в конкурентной борьбе
1. Потребители
-определите что действительно представляет ценность для потребителя и сколько он готов за нее заплатить;
-как потребители смотрят на ваш товар по сравнению с конкурентным;
-каков будущий спрос и что его определяет

Итог: ВОЗМОЖНОСТИ

Стратегический анализ потребителей
1. Сегментация - кто наши потребители? —--> 2. Приоритизация - кого мы хотим видеть нашими потребителями —-> 3. Позиционирование - как мы можем убедить их (потребителей) приобрести товар у нас, а не у конкурентов

Шаги сегментации:
Шаг 1. определить цель и масштаб сегментации:
1. каковы наши маркетинговые цели
• избавиться о угрозы конкурентов
• ищем ли мы новые сегменты или определяем как лучше обслуживать уже существующие
• какой уровень детализации необходим в сегментационном анализе?

Шаг 2. Провести анализ общей рыночной информации
• каковы характеристики рынка?
-размер
-рост
-динамика
• существует ли разница между потребителями и не потребителями товара?
• существуют ли факторы, которые четко отделяют потребителей от не потребителей или потребителей одной марки от другого
• какова наша конкурентная позиция?
-лидер/ведущий
-вне рынка

Шаг 3. Разработать профили сегментов
• какие факторы определяют отличия одной группы потребителя от другой?
• последователен ли, профиль каждого сегмента с точки зрения его внутренней организации

Шаг 4. Оценить правильность сегментации
• каковы основные сходства и различия между сегментами
• существует ли необходимость уменьшить или увеличить число сегментов
• насколько устойчива данная сегментация рынка


Выводы по сегментации:
1) разделение потребителей на сегменты - первый шаг в создании стратегии предприятия
2) сегментация потребителей - есть результат подробного изучения потребителей
3) сегментация использует сложные способы анализа для ответа на простые вопросы:
-кто будет покупать мой товар
-что они хотят покупать
-где они хотят покупать
-сколько они согласятся платить за товар
-как они узнают о товаре
-почему они должны покупать мой товар а не товар конкурентов
4) чем более подробно вы знаете потребности и предпочтения ваших потребителей, тем большего успеха вы добьетесь на рынка

 

2) Приоритизация потребителей
(кого мы хотим видеть нашими потребителями? (отбор привлекательных потребителей

Привлекательность сегментов потребителей определяется:
-размером
-потенциальным ростом
-доходностью
-потенциальным сроком существования

Обычно все требования потребителей сегмента могут удовлетворить несколько компаний и выделиться в конкурентной борьбе. Свойство которое позволяется компании выделиться называют - КОНКУРЕНТНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ. Эти 2 параметра - "конкурентное преимущество" и "привлекательность рынка" - образуют базовую матрицу для выбора целевого сегмента. Там где - эти 2 параметра высокие - этот сегмент является наиболее привлекательным сегментом.

Для оценки привлекательности сегмента строим следующую таблицу

1 столбик) Привлекательность потребителей
2 столбик) Конкурентное преимущество компании

1. Размер сегмента, темпы роста сегмента, доходность сегмента, интенсивность конкуренции, стандартная структура маркетинга, затраты на системы сбыта и сервизного обслуживания, затраты на НЕОКР.
2. Конкурентное преимущество компании
-Какой характер конкуренции в этом сегменте?
-Соответствуют ли возможности компании стандартам сегментам?
-Какова возможная реакция конкурентов на нашу попытку завоевать этот сегмент?

Сравнить в конкуренцией в других сегментах

Неверный подход к целевой сегментации приводит к рассосредоточнию возможностей компании. А это делает компанию уязвимой при правильно сфокусированными клиентами и потери их доверия.

Выводы по приоритезации сегментов:
1) для каждого отдельного сегмента потребителей должен быть создан разработанный под него товар.
Однако лишь немногие компании обладают достаточными ресурсами чтобы разрабатывать индивидуальный продукт для каждого потребительского сегмента. Поэтому необходимо сконцентрировать усилия на приоритетных потребителей.

Выбор приоритетных потребителей основывается на понимании привлекательности группы потребителей и реальные возможности компании превзойти конкурентов работающих на эту группу потребителей.

2) неспособность верно расставить приоритеты ведет к размыванию цели, отвлечению ресурсов, и ослаблению конкурентоспособности.

Позиционирование ценности - отвечает на вопрос "как следует позиционировать ту ценность которую мы решили предложить потребителю чтобы завоевать максимально возможную долю выбранного нами сегмента"

Концепция позиционирования имеет 2 формата:
-дифференциация - какие отличительные на существующем рынке мы предлагаем нашим потребителям
-Позиционирование - какие недостатки нашего товара по сравнению с товарами конкурента видят наши потребители

Конкурентные??? Дифференциация рассматривается по направлению товара, его сервизного обслуживания, персонал, репутация фирмы (марка)

Резюме по позиционированию:
Позиционирование товаров предполагает предложение такого изделия и его репутации какое позволит целевому сегменту рынка понять репутацию компании и понять ее преимущества по отношению к конкурентам таким образом позиционирование должно поддерживаться всеми элементами структуры маркетинга доя того чтобы на основе ценностей потребителей был осуществлен их выбор с учетом предложений конкурентов.

Выводы по потребителю:
Следующие вопросы используются в основе
-Какова общая экономическая ситуация влияющая на деятельность компании и ее географические рынки (занятость, темп роста, демографические тенденции и доход)
-каковы потребности покупателей в порядке их важности и по какому сегменту рынка. На сколько компании удается удовлетворить эти потребности, как потребности будут меняться и на сколько компания в состоянии извлечь выгоду из последних изменений
-кто является потребителем наших потребителей и как меняются их потребности. Как хорошо нам удается удовлетворить потребности по сравнению с конкурентами
4) какие сегменты наиболее привлекательны и насколько прочная ситуация компании в этих сегментах.
5) какие товары должны быть объединены в целях принятия стратегических решений, потому что они имею общие затраты, общих потребителей и общих конкурентов.

Стратегия деятельности
1. Потребители
2. Конкуренты - Как я могу выиграть в конкурентной борьбе?
-кто конкуренты
-их сильные и слабые стороны
-как потребители относятся к их продукции
-и как они управляют своими затратами
3. Затраты и возможности
(Структурная скобка)
ВСЕ ЭТО ВОЗМОЖНОСТИ

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности современного менеджера

1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

1.2 Виды коммуникаций

1.3 Коммуникационные барьеры

1.4 Повышение эффективности межличностной коммуникации

2. Анализ системы коммуникаций агентства интернет-рекламы «99f»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Анализ коммуникативной политики фирмы

3. Предложения и рекомендации по усовершенствованию коммуникативной политики предприятия

Заключение

Список использованной литературы


 

Введение коммуникация управление менеджер

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого – плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству.

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации. На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким предприятиям легче вынести экономические и политические кризисы в стране, т. к. в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Все это уже давно осознали зарубежные и многие отечественные менеджеры. Но как добиться эффективных коммуникаций? Как приобрести навыки и умение управлять коммуникативными процессами? - вот главные вопросы, которые беспокоят современных российских руководителей.

В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и их эффективному развитию, ведь одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация (до 80% рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения).

Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций (как и всего менеджмента) произошло не так давно (10 лет – это небольшой период), то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний зарубежных стран и современных российских предпринимателей.

В России коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководства к подчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными. Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания, на которых обсуждаются проблемы развития фирмы, выслушиваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не только моральные, но и материальные поощрения. Так при командно-административной системе были предприятия с налаженными коммуникациями, но преобладали в основном с разрозненными коммуникативными потоками, без обратной связи и т.д. Так и сейчас существуют фирмы, где организация руководства находится на низком уровне, ошибочно построены коммуникации.

Цель курсовой работы — исследование сущности коммуникаций, а также того, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) Изучить сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса в современном предприятии

2) Проанализировать систему коммуникаций на основе фирмы «99f»

3) Дать предложения и рекомендации по усовершенствованию коммуникационной политики предприятия

Объектом данной курсовой работы является коммуникация как поведенческая активность субъектов, а предметом – умелое использование эффективных коммуникаций менеджерами для достижения целей организации.

 

 

Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности современного менеджера

 

1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации.[1]

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и двусмысленностью.[2]

Менеджеры затрачивают на коммуникации 50—90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их достижение, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха, как отдельного работника, так и организации в целом.

Основная задача менеджмента – получение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять делами. Можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Известно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая ее верно воспринимает, а для этого к данному процессу необходимо относиться с огромным вниманием.

Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.

3) Канал — средство передачи информации.

4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.

1) Генерирование идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

4) Декодирование.

Все эти этапы наглядно представлены на рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Простая модель процесса коммуникации

 

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов.

1) Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи.

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера или критики.

Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и, следовательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, по всей вероятности, найдет позитивные конструктивные идеи. Если же менеджер воспринимает подчиненных, как детей, которым нужно, чтобы им точно сказали, в чем они не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, доносимые им сообщения будут основываться на негативной критике, что свойственно такому образу мышления.[3]

1) Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно изменения необходимы: увеличение объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных выплат.

2) Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.

3) Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось в исходном сообщении руководства.

Менеджеры, недостаточно эффективно действующие в процессе коммуникации, часто действуют так потому, что именно так поступают по отношению к ним их начальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат для подчиненных ролевой моделью. Если наш начальник действует по методу принуждения или неоткровенен с нами, мы, вполне вероятно, поведем себя так же в процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необязательно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенными в адекватности и уместности этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели.

2) Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение.

Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, передача невозможна.

Если канал не слишком соответствует идее, выработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий поговорить с подчиненным о недозволенности серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки.

Выбор средства передачи сообщения не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправителю надо установить последовательность использования этих средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств. Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом письменно зарегистрировать ситуацию. Но это не означает, что любой коммуникационный процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому бумажному потоку в организации.

Второй этап сразу станет понятнее, если представить его как операцию упаковки. Очень часто отличные товары не продаются до тех пор, пока не будут упакованы способом, который будет понятным и привлекательным для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто не умеют «упаковать» их с помощью символов и передать через каналы, значимые и привлекательные для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может «залежаться на полке».

3) Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

 

 

4) Декодирование

Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование – это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.

Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель.

Обратная связь

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем — он проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя.

Обратная связь — это базовая реакция на услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним.

Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято... Менеджер не может полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности».

Обратная связь в значительной мере способствует повышению эффективности управленческих коммуникаций. Несколько исследований, в ходе которых двусторонние коммуникации (т.е. включающие обратную связь) сравнивались с односторонним (без обратной связи), показали, что хотя первые медленнее, они реже приводят к непониманию, являются более точными и ведут к большей уверенности в правильности интерпретации сообщений.

Помехи

Обратная связь заметно повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т.д.

Определенные помехи есть всегда, и некоторое искажение смысла происходит на каждом этапе процесса коммуникации. Обычно нам удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если помехи очень сильны, это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью блокировать попытку информационного обмена. С точки зрения менеджмента это приводит к снижению степени вероятности достижения целей, зависящих от этих коммуникаций. На рисунке 2 наглядно представлен коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи.[4]

 

Рисунок 2 – Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи.

 




Дата добавления: 2015-01-05; просмотров: 46 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.03 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав