Читайте также:
|
Понятия статики и динамики, которые в настоящее время широко используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из механики и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам.
Статика (равновесие) – это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными в течение длительного времени.
Статическая организация удовлетворяется достигнутым и стремится к «спокойной» жизни, без каких бы то ни было перемен. А если нет изменений, то нет и перспектив развития. Такие организации в наше сложное время не смогут долго держаться «на плаву».
Динамика (сила) – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил). Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.
Успешная реализация социальных законов в организации требует обязательного использования набора принципов, которым относятся: принципы приоритета, соответствия и оптимальности.
Принципы приоритета. В зависимости от состояния организации (статическое или динамическое) для нее существуют различные приоритеты в системе поставленных целей, решаемых задач, организационной структуры и выполняемых функций.
К принципам статического состояния организации относятся:
1. Принцип приоритета цели: «В системе: цель – задача – функция – структура – персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача, далее функция, структура и персонал».
При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации компании наиболее хорошо должна быть разработана общая цель. Она должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается организационная структура наиболее приемлемого вида. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников компании.
Компанию можно создать двумя вариантами.
По первому варианту руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой на его взгляд компании с набором уже выполняемых функций – этот метод называется «бенчмаркингом».
2. Принцип приоритета субъекта управления над объектом управления: «При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников».
Обычно новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который может реализовать поставленную цель. А затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным или личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами.
К принципам динамического состояния организации относятся:
1. Принцип приоритета персонала: «В системе: цель – задача - функция – структура – персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели».
Любая компания создается людьми и для людей. Вспомним глобальную цель управления социальными процессами: «Максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности и общества». При функционировании компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. Человек является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры.
В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Таким образом, на каждый момент времени в любой компании имеются либо ненужные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столкновений и антагонизмов. Для каждой компании создается уникальная организационная структура, благотворно влияющая на деятельность компании. Для сохранения этого благополучия имеется очень небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить старые функции производства и управления. Широкое изменение функций производства и управления многими руководителями трактуется как большая гибкость системы управления. Однако при превышении этого диапазона компания может не справиться с новыми функциями.
Например, президент компании, имеющий определенную структуру управления, решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В этой связи структура управления существенно изменилась. Количество непосредственно подчиненных у президента компании существенно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании.
2. Принцип приоритета объекта управления над субъектом управления: «В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя».
Будущие руководители и специалисты подразделений компании должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчиненных. Руководство компании должно в первую очередь учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затрачены деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа.
В практической деятельности некоторых директоров компаний приоритет отдается новому руководителю или специалисту. При этом сразу после назначения нового руководителя производятся серьезные перестановки или он приводит свою команду подчиненных, а прежний коллектив либо увольняется, либо перераспределяется в другие коллективы. Обычно это плохо кончается, так как теряются связи, каналы неформальной информации, навыки и т.п.
Принципов соответствия три:
1. Принцип соответствия целей и ресурсов, который гласит: «Ключевые цели, принятые в компании, должны своевременно обеспечиваться соответствующими материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами».
Данному принципу соответствует программно-целевая технология процесса производства и разработки решений. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, с организацией контроля промежуточного состояния этого выполнения. Использование данной технологии обычно приводит к достижению целей в заданный срок при приемлемых отклонениях в обеспечении ресурсами. Программно-целевая технология формирует управление по упреждению, а не по результатам.
Основные условия эффективного использования данной технологии:
штат работников, реализующих конкретное задание цели, должен находиться в диапазоне 100-2000 человек;
время выполнения задания не должно превышать 1 года с момента его выдачи;
определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов должна обеспечиваться в заданные сроки;
разделение управленческого и производственного труда должно быть явно выраженным;
выпуск серийной и массовой продукции должен осуществляться в течение длительного времени.
2. Принцип соответствия распорядительства и подчинения гласит: «У каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной порученной работы».
Линейный руководитель может выполнять административные, технологические и патронажные функции. Функция считается административной, если среди процедур, ее составляющих, приоритетной является процедура «Принятие решения» или «Утверждения решения». Для технологической функции – это наличие среди процедур приоритетов типа «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения». Если в этом наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция.
3. Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: «Для каждой компании должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности».
В основе понятия эффективность лежит слово «эффект», означающее впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Эффект может быть организационным, экономическим, психологическим, правовым, этическим, технологическим и социальным. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях.
Разность между текущими и предыдущими затратами характеризует экономичность. Если затраты уменьшились – это положительная экономичность, а если увеличились, то это отрицательная экономичность.
Эффективность имеет следующее соотношение:
Эф = (Результат/Затраты) х 100%.
Результат также зависит от затрат:
Результат = К х Затраты,
где К – коэффициент влияния затрат на результат.
В результате учета приведенных формул эффективность может быть представлена следующим образом:
Эф = (К х Затраты/Затраты) х 100% = К х 100%.
Таким образом, эффективность определяется лишь степенью влияния затрат на результат. Одной из составляющих этой оценки и является экономичность (Эк), т.е. разность затрат при производстве одной и той же продукции:
Эк = Затраты 1 – Затраты 2.
В результате эффективность может быть определена как степень влияния разности затрат на разность результата, т.е. экономичности на разность результат. Данный закон может быть представлен в виде следующего условия: эффективность важнее, чем приращение результата, деленное на экономичность.
Принципов оптимальности четыре:
1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: «В каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления».
Потребность человека во власти, самовыражении и самопроявлении побуждает многих руководителей усиливать централизацию производства и управления. Это свидетельствует о наличии «синдрома большого бизнеса», при котором существенно нарастают трудности, как в производстве, так и в управлении. Данный принцип требует вовремя производить объединение или разъединение компаний или подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы являются снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.
2. Принцип прямоточности: «Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений».
Внедренный в компаниях Форда технологический конвейер резко повысил производительность труда и позволил унифицировать большинство операций сборки и отладки. Это нововведение отменяло промежуточные склады, длительные межцеховые перевозки, во время которых часть деталей обычно повреждалась, терялась или расхищалась.
Если в качестве примера взять информацию, то ее достоверность и ценность также напрямую зависят от выбранного пути доставки. Так, изначально абсолютно достоверная информация, проделав долгий путь (запоздав по времени), может оказаться недостоверной и дезориентирующей.
3. Принцип ритмичности: «Производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов».
Ритмичность обеспечивает согласованность производительности труда на различных участках единого технологического процесса. Принцип ритмичности требует полной занятости работников.
4. Принцип синхронизации (системный принцип): «Среди производственных и информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которой должны подстраиваться другие процессы или подразделения компании».
Динамика рыночных отношений требует достаточной гибкости в организации бизнес-процессов: что-то следует временно или постоянно усиливать, что-то ослабить, кого-то выделить и оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то такой поддержки лишить. Этот принцип способствует реализации другого принципа – «приоритета структур над функциями в действующих компаниях». Вместо того чтобы менять состав структуры можно ее переориентировать на новые подразделения или процессы. Например, спрос на продукцию компании начинает уменьшаться, и директор принял решение об усилении роли отдела маркетинга в технологических и экономических вопросах деятельности. Таким образом, даже главные специалисты компании (конструктор, технолог и экономист) должны в этом случае согласовывать свои действия с рядовыми работниками отдела маркетинга.
Дата добавления: 2015-01-05; просмотров: 24 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |