Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

PEST – анализ внешней среды предприятия

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Сибирский государственный университет

физической культуры и спорта»

Кафедра теории и методики туризма и социально-культурного сервиса

Лекция обсуждена на заседании «УТВЕРЖДАЮ»

кафедры ТиМ ТиСКС Заведующий кафедрой ТиМ ТиСКС

протокол № 23 «2» июля 2011 г. _______________Зданович И.А.

Лекция на тему: «Методика проведения стратегического анализа предприятия»

(2 часа.)

ДИСЦИПЛИНА «Инновации в СКСиТ»

Специальность 100103 «СКСиТ»

Лекцию разработал:

преподаватель

Стафеева А.Ю.

Омск – 2011

Содержание

Стр.

1. PEST – анализ внешней среды предприятия………..….......................3

2. SWОT – анализ внешней и внутренней среды предприятия………...8

3. SNW – анализ внутренней среды предприятия……………………...10

4. Список литературы…………………………………………………....13

PEST – анализ внешней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество в долгосрочном периоде.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной и экономической компоненты Pest-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденции в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами измерений и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Основные положения Pest-анализа (рис. 1):

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. Pest-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь Pest-анализ. Примером экономических тенденций может быть введение квот на ввоз поддержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а также появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокультурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержание автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявление возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через ее непосредственное окружение (рис. 2).

Рис. 1. Pest-анализ

Рис. 2. Матрица анализа внешних стратегических факторов

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том, какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.

Рис. 3. Матрица определения приоритетных внешних факторов

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требует более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко друг к другу.

Матрица анализа возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании, для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов и матрицу определения приоритетных внешних факторов. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельностью компании. 5 – очень хорошо, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – неудовлетворительно, 1 – очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы; 4 – хорошие возможности, слабые угрозы; 3 – возможности и угрозы сбалансированы; 2 – сильные угрозы, плохие возможности; 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. последний шаг – это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью предприятия.

Рис. 4. Матрица анализа возможностей и угроз