Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Методы контроля стоимости проекта.

Читайте также:
  1. Amp;Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости
  2. C) Методы стимулирования поведения деятельности
  3. I. Простая (единичная, случайная) форма стоимости
  4. I.Понятие и значение конституционного контроля
  5. II. Методы и источники изучения истории; понятие и классификация исторического источника.
  6. II. Методы исследования
  7. II. Методы исследования
  8. II. МЕТОДЫ, ПОДХОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ
  9. II. МЕТОДЫ, ПОДХОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ
  10. II. Формы и методы деятельности по утверждению трезвости

^ 1. Цели и содержание контроля проекта.

Понятия. Основной целью контроля проекта является обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение общей эффектив­ности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении резуль­татов деятельности на основе оценки и документирования фак­тических показателей выполнения работ и сравнения их с плано­выми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направ­ленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с уче­том изменений в окружающей среде.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, кото­рый может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс уп­равления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некото­рыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется кор­ректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректи­ровки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокуп­ность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объек­тами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без уче­та внешних воздействий руководитель проекта в этом случае вы­полняет функции регулятора, подразделения - исполнители соот­ветствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являют­ся одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой инфор­мационными потоками, с которыми передается плановая и фак­тическая управленческая информация.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реа­лизации проекта с участием всех заинтересованных сторон и оп­ределяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и приня­тие решений. Для создания эффективной системы контроля необ­ходимы: тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном раз­резе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Принципы построения эффективной системы контроля приме­няются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необхо­димой для достижения непосредственной обратной связи. По­средством этой связи фактическое использование ресурсов мо­жет сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принци­пов построения эффективной системы контроля.

^ Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержатель­ны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обес­печивать основу для контроля. Если планы обновляются слиш­ком часто и без применения процедур контроля за изменения­ми, контроль над проектом может быть потерян.

^ Наличие информативной системы отчетности. Отчеты долж­ны отображать состояние проекта относительно исходных пла­нов на основании единых подходов и критериев. Для обеспече­ния этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

^ Наличие эффективной системы анализа фактических показа­телей и тенденций. В результате анализа собранных данных руко­водство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показа­телями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тен­денций в стоимостных и временных оценках работ проекта необ­ходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоя­щих работ и качество результатов.

^ Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые ру­ководством и направленные на преодоление отклонений в ходе ра­бот проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пере­смотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от пла­нируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реа­лизацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирова­ния и оценки складывающейся оперативной ситуации по дости­жению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного пла­на, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контро­лируются три основные количественные характеристики — вре­мя, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Основные методы анализа состояния работ, используемые ме­неджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные: общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом; ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показате­лей, прогноз с учетом имеющихся результатов; контроль изменений содержания контроль за изменени­ями содержания проекта; контроль расписания — контроль за изменениями в распи­сании проекта; контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта; контроль качества — отслеживание конкретных результа­тов проекта для определения их соответствия установлен­ным стандартам и принятие необходимых мер по устране­нию причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска— реагирование на изменение уровня рис­ка в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.

^ 2. Мониторинг работ и анализ результатов по проекту.

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составле­ние отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обра­ботке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, оп­ределять степень завершенности работ и исходя из текущего со­стояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, даю­щие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполнен­ные фактическими данными и возвращенные наряды на выпол­нение работ или специальные отчеты, заполняемые исполните­лями.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: метод простого контроля, который также называют методом «0—100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ. Другими слова­ми, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат; метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых могут определяться дискрет­ные приращения в соответствии с определенным графиком вы­полнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные зап­ланированные приращения — работы типа поддержки и руко­водства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение зап­ланированных и реализованных к соответствующему сроку про­межуточных или конечных результатов.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый план; по определению, ба­зовый план является основанием для измерения прогресса. Базо­вый план должен быть неизменным и использоваться для срав­нения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ является наиболее очевидными для кон­троля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах кри­тического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, ско­рее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошед­ших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректи­рующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восста­новлению контроля над проектом рекомендуется также тщатель­но планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана: найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффек­тивности работ за счет новых технологических или органи­зационных решений. Новое решение, например, может зак­лючаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Ре­шение может заключаться в увеличении нагрузки на суще­ствующие ресурсы или привлечении дополнительных лю­дей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения времен­ных задержек проекта; пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки вы­полнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограниче­ний по стоимости; пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответ­ственно лишь часть запланированных результатов проекта бу­дет достигнута.

^ 3. Управление изменениями.

Управление изменениями представляет собой процесс прогно­зирования и планирования будущих изменений, регистрации всех Потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполните­ли, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изме­нения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Про­ектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, ме­тоды и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозмож­ность предвидения на стадии разработки проекта новых проект­ных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиден­ных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влия­ния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся из­менений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проек­та, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изме­нения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формаль­ных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регла­мент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сло­ившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распростра­ненные и зарекомендовавшие себя на практике методы и сред­ства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контро­ля изменений применяются также процедуры обработки измене­ний, которые могут быть утверждены без предварительного рас­смотрения. Для таких заранее оговоренных случаев под­система контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые дру­гие изменения, эти изменения должны быть в обязательном по­рядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоя­нии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифициро­ванный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участни­ков проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комисси­ей контроля изменений, кото­рая несет ответственность за утверждение или отклонение запро­сов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками про­екта. В больших и сложных проектах может работать одновремен­но несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений со­держания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах деятельности, например в виде о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, опи­саний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внут­ри или вне организации, директивные или носящие рекоменда­тельный характер; порядок действий по управлению содержани­ем, по учету, идентификации и интеграции изменений в проек­те, а также как часто, с какой периодичностью допускаются из­менения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответ­ствии с которым производятся изменения, определяются фор­ма и последовательность прохождения документов по измене­ниям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выпол­няется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки ре­зультатов деятельности, позволяющих определять величину от­клонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Воз­можные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием ра­бот проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступ­ности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организацион­ной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие тре­бованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изме­нениями в ходе реализации проекта необходимо применение со­ответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каж­дым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на времен­ные и стоимостные показатели проекта.

^ 4. Основные принципы управления стоимостью проекта.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость стро­ительства, которая представляет собой часть стоимости проек­та, в которую входят денежные средства, необходимые для ка­питального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквива­лентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоя­щей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью является разработка поли­тики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой ре­естр планируемых расходов и доходов с распределением по ста­тьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и рас­чет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами про­екта, является использование структуры счетов затрат. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые мо­гут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привле­каемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные реше­ния, обусловливающие показатели стоимости проекта, принима­ются на предынвестиционной фазе проекта. Воз­можность управления стоимостью проекта также распределяется не­равномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность та­ких оценок.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд; расходные товары; материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов: определение потребностей работы в ресурсах; разработку сетевой модели; разработку структуры разбиения работ; оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ; обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих; выработку основного направления действий; оценку затрат для каждого элемента СРР; согласование базовых затрат с высшим уровнем управлении; обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале; разработку схемы линейной ответственности; разработку детальных графиков; формирование суммарного отчета по затратам; включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные Различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты; фактические затраты. Обязательства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по кото­рым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно приня­той в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отра­жает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает по­требность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Реальное соотношение видов затрат зависит от несколь­ких факторов, включающих в себя: соотношение между объемами трудовых ресурсов, матери­алов и субконтрактов в проекте; политику оплаты счетов в организации; период поставки основного оборудования; график выполнения работ по субконтрактам; влияние графика работ на то, когда и каким образом бу­дут списываться затраты рабочих при поставке оборудова­ния.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, сис­темный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой доку­ментации на продукцию; затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обуче­ние персонала и пр.; затраты на строительство: производственные и админист­ративные помещения; текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфаб­рикаты, транспортировка, управление информацией, кон­троль качества и пр.; снятие продукции с производства: затраты на переобору­дование производственных мощностей, утилизация остат­ков.


^ 5. Бюджетирование проекта.

Под бюджетированием понимается определение стоимост­ных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержа­щего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках тради­ционного бухгалтерского плана счетов, так и с использовани­ем специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бух­галтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый про­ект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. оп­ределением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; утвержденными официально; текущими; фактическими.


^ 6. Методы контроля стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факто­ров, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличе­ния позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выпол­нения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учет­ную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей сто­имости проекта.

Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или про­екта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завер­шении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма факти­ческих затрат на текущую дату и НДЗ.

Существуют два основных метода контроля стоимости: тради­ционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует сле­дующие понятия: плановые затраты — это бюджетная стоимость работ, запланирован­ных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, пред­полагаемые для использования к текущей дате. Фактические затраты - это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потрачен­ное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затра­ты не зависят от плановых показателей по затратам или по­треблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть вы­полнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий мо­мент. Выявленные тенденции используются для прогноза буду, щей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: плановые затраты; фактические затраты, освоенный объем. Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фак­тически выполненный объем работ к текущей дате. Осво­енный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и ана­лизу данных. Данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимос­ти проекта, при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема.

^ Отчетность по затратам. Отчетность обеспечивает основу для координации работ, опе­ративного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о пла­нируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюд­жетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат На стадии контроля, собираются стоимостные данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, опе­ративного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о пла­нируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюд­жетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат. На стадии контроля, собираются данные: трудозатратах; атериалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.


РЕЗЮМЕ


Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т.е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными.

Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными документом, с помощью управление стоимостью проекта.

Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и устано­вить последовательность сбора данных через определенные ин­тервалы времени, производить анализ полученных данных, ана­лизировать текущие расхождения фактических и плановых пока­зателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы кон­троля включают: четкие планы; ясную систему отчетности; эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций; эффективную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоле­ние отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодо­ление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными.

Стоимость проекта является одним из основных управляемых пара­метров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следу­ющие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными документом, с помощью управление стоимостью проекта.

^ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ


1.Чем определяется стоимость проекта?


  1. Дайте определение понятию «бюджет проекта».

  2. Дайте определение понятия «смета» проекта.

  3. Перечислите виды оценок стоимости проекта.


5. Перечислите ресурсы, которыми определяется проект.

6. Перечислите шаги по оценке затрат проекта.

7.Дайте определение понятию «бюджетирование».

8.От чего зависит форма представления бюджетов.


  1. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.


10. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?


  1. Назовите основную цель контроля проекта.

  2. В чем состоит содержание контроля проекта?

  3. Перечислите основные требования к системе контроля проекта.


4. Перечислите основные принципы построения эффективной системы контроля.


  1. Перечислите основные процессы контроля.

  2. Перечислите вспомогательные процессы контроля.

  3. Дайте определение понятию «мониторинг».

  4. Перечислите и опишите методы контроля фактического выполне­ния проекта.

  5. В чем заключается контроль прогресса в реализации проекта?

  1. Перечислите пять основных возможных вариантов действий в ходе реализации проекта.

  2. Перечислите основные этапы закрытия контракта


12. Чем определяется стоимость проекта?

13. Дайте определение понятию «бюджет проекта»

14.Дайте определение понятия «смета» проекта

15. Перечислите виды оценок стоимости проекта.

16. Перечислите ресурсы, которыми определяется проект.

17. Перечислите шаги по оценке затрат проекта.

18.Дайте определение понятию «бюджетирование».

19.От чего зависит форма представления бюджетов.

20. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.

 




Дата добавления: 2015-01-12; просмотров: 57 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.022 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав