Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Система принципов управления, их классификация

Читайте также:
  1. CASE-средства. Общая характеристика и классификация
  2. DSM — система классификации Американской психиатрической ассоциации
  3. ERP — информационная система масштаба предприятия
  4. I Операционная система ОС Unix
  5. I Операционная система ОС Unix
  6. I Операционная система ОС Unix
  7. I. Понятие МПЗ, классификация и оценка материалов.
  8. I. Понятие об информационных системах
  9. I. Система воспитания военнослужащих Вооруженных Сил Российской Федерации
  10. I. Система социального регулирования общественных отношений.

Объективность законов проявляется в том, что их действие не зависит от воли и желания человека, но знание законов и умение его применить является ключевым фактором повышения эффективности управления.

Таким образом, возникает вопрос об использовании законов управления в практике управления. В теории управления этим ключевым фактором разрешения этого вопроса считаются принципы управления.

Принцип (от лат. «начало, основа») - это:

1. основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.;

2. внутреннее убеждение, нормы поведения и деятельности;

3. основная особенность устройства какого-либо механизма, прибора.

Принципы управления - основные правила, которые должны соблюдаться субъектами управления при принятии различного рода управленческих решений. Принципы являются основной формой целенаправленного использования объективных законов в практике управления [Бургакова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. - М.:ИНФРА, 2005.]

Приступая к исследованию принципов управления, необходимо подчеркнуть, что данное понятие может иметь достаточно большое количество определений, и в науке управления не существует единого универсального определения принципов управления.

Авторы, основываясь, безусловно, на объективном отражении действительности, по-разному подходят к определению их сущности, классификации, эволюции.

Принципы и законы (закономерности) по сути дела отражают один и тот же фрагмент действительности, но отражают его в разной форме: закон - в виде образа (положительного знания), принцип - в виде определенного требования (регулятивной нормы).

Отличие принципа от закона выражается и в том, что он может быть сформулирован на основе не одного, а нескольких законов, а также является выражением той или иной всеобщей формы бытия, того или иного свойства материальных и идеальных образований. Принципы управления объективны, т. е. не зависят от воли и желания отдельных личностей. Они являются не абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать в ответ на управляющее воздействие.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Принципы в управлении это не есть нечто раз и навсегда данное. Они изменяются. Время меняет и язык науки, и терминологию, и формулировку принципа. Но все же большинство авторов склоняется к тому, что основные принципы являются общими для всех сфер управления. В каждом принципе проявляются политические, организационные и технические начала, но не в равной степени. В одних превалируют политические свойства, в других организационные или технические. В зависимости от того, какие начала преобладают в принципах, они условно разделяются на социально-политические и общеорганизационные. Принципы управления должны являться отражением выявленных закономерностей, однако существующие классификации принципов построены на упрощенном понимании управления, поэтому сформулированные принципы не всегда оказывались жизнеспособными. В качестве основания для классификации принципов управления целесообразно использовать виды деятельности, которые в совокупности составляют управление как социальное явление. Компонентами управления, с его точки зрения, являются работа с информацией, формирование и обеспечение функционирования системы и координация трудовых усилий персонала.

Таким образом, система принципов управления может быть классифицирована по трем основным группам принципов: это, во-первых, принципы работы с информацией (кибернетические), во-вторых, принципы формирования и обеспечения функционирования системы (организационные) и, в-третьих, принципы работы с персоналом. Каждая группа принципов призвана отражать выявленные закономерности соответствующего вида деятельности и формулировать предъявляемые к этой деятельности требования. Другие ученые, например В.Д. Граждан, предлагают несколько иную классификацию принципов управления. Они выделяют четыре основных вида принципов управления, в соответствии с тем в какой области функционирования организации применяется управление:

1. Принципы принятия управленческих решений

2. Принципы государственного управления

3. Карьерные принципы

4. Организационные принципы [Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. - М.:Гардарини, 2005]

Отсюда можно резюмировать, что принципы управления - это теоретический фундамент науки управления, обращенный на практику.

Для любой отрасли управленческой деятельности необходимо в первую очередь установить внутренние устойчивые связи между изучаемыми явлениями, на основе имеющихся эмпирических фактов и проведенных экспериментов определить законы, принципы, которым подчиняются эти сложные процессы и, зная которые можно предвидеть результаты предпринимаемых действий.

Таким образом, исследовав основные законы и закономерности управления, приведя их классификацию, выявив сущность и перечислив основные виды принципов, мы можем переходить непосредственно к анализу законов и принципов государственного управления, а также оценке эффективности функционирования современного государственного управления.

 

1. ПРИНЦИП СИСТЕМНОСТИ И КОМПЛЕКСНОСТИ.

Система, подразумевающая объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любая организация есть система.

Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же формальной структуре организации и принципах стимулирования труда) определяется качеством персонала, стилями руководства, личными взаимоотношениями и т.д.

В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Считается, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численной не менее 5 и не более 9 человек (так называемы закон "7 плюс-минус 2").

Эмерджентность - означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при минимальных расходах на рабочую силу. Подсистема "персонал" руководствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоречия и состоит искусство руководителей.

Синергичность - однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию (умножению) конечного результата. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели.

Мультипликативность - это управляющие действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Например, реконструкция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляемых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции.

Устойчивость системы может быть нарушена при обоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работ, как правило, приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже - добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

Адаптивность - способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности.

Централизованность - речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.

Совместимость - взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность частей системы.

2. ПРИНЦИП ПРАВОВОЙ ЗАЩИЩЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Этот принцип требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.

3. ПРИНЦИП ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы.

Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Это важный принцип управления можно сформулировать так - оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.

Внешняя среда задает смысл существования организации, устанавливает требования к деятельности.

Этот принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы - какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам.. Централизация или децентрализация? Возникают вопросы соотношения прав и ответственности между руководством и коллективом.

Централизация управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы.

Имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач, позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим.

Децентрализация управления

Это передача прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.), но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и отдать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!". И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация.

Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте.

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

4. ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

По своей сути делегирование - способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегируются так далеко вниз, как это возможно. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.

При делегировании полномочий руководитель:

-делегирует обязанности (устанавливает);

-определяет права;

-определяет уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

- возможность заниматься задачами, требующими личного участия

руководителя;

- сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах

развития предприятия;

- делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных

работников;

- делегирование - лучший способ обучения;

- делегирование - как способ профессиональной карьеры.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли понятно ему, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

- исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;

- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

- исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие

спешат его применять по следующим причинам:

- сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что сделают хуже;

- боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет.

- если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности, т.е. боязнь, что кто-то сделает лучше;

- амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу - лучше уж все сделать самому;

- боязнь получить негативную оценка своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам; некорректно загружать и без того занятых людей.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

5. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ

Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника.

Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности.

Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.

Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.

Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.

Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя - умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.

6. ПРИНЦИП ПЕРВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Принцип первого руководителя гласит - при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, т.к. только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. Т.к. основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, то руководить такими работами должен не специалист в какой-то определенной области, а только тот специалист, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т.е. первый руководитель.

Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя, в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:

- проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия;

- организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;

- проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.

Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа управления.

8. ПРИНЦИП ОДНОРАЗОВОГО ВВОДА ИНФОРМАЦИИ

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и

достоверность, играет решающую роль, т.к. она является предметом, средством

и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера

информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса

информационно связанных задач - вот суть этого важного принципа

управления. Накопление производственной, экономической, кадровой и

нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков

данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми

структурными подразделениями предприятия объективных и достоверных данных о

ходе технологического процесса. Базой данных является совокупность

сведений, хранящихся в запоминающих устройствах компьютера, а банке данных

- более мощная система хранения информации - функционально организованное

информационное обеспечение коллектива пользователей или совокупности

решаемых в системе задач. Создание автономного банка данных дает

возможность отделить информацию от прикладных программ, облегчить доступ к

ней различным категориям пользователей и более надежно хранить информацию.

В промышленно развитых странах уже в 80-х годах создавались

общедоступные банки данных, что стало возможным благодаря развитию

интегральных систем связи и массовому внедрению компьютерной техники.

Любая, сколь угодно отдаленная информация стала доступной для рядового

пользователя, и вход в общедоступный банк данных может быть осуществлен и с

домашнего компьютера. Все это способствовало развитию малого бизнеса,

научного и культурно обслуживания. Одновременно с этим интенсивно

развивалось экономическое пространство для высокодоходных инвестиций в эту

область.

Отставание России от передовых стран в информационном обеспечении

продолжает стремительно нарастать и угрожать стать необратимым. В этом

случае Росси может превратиться в информационную колонию и никогда не

сможет обеспечить своему населению современный уровень жизни, культуры,

образования и благосостояния даже при помощи и содействии высокоразвитых

стран.

Реальное применение принципа одноразового ввода информации дает

возможность управляющим всех уровней использовать в своей работе большие

объемы достоверной и оперативной информации. Например, управляющий фирмой

или супермаркетом может легко получать ежедневную, еженедельную,

ежемесячную и годовую информацию с нарастающим итогом о цене каждого из

большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товара и о складских

остатках его, о текущих расходах и прибыли и т.д. Часть этой информации

вводится в базу данных автоматически, с помощью складских или цеховых

регистраторов производства, а в магазинах - с помощью устройства,

считывающего записанную на упаковке информацию о товаре. "Отдельные

управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации,

подготавливаемой внутри их компаний, без выхода на сторонние базы данных.

Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его

бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов, а

когда-то на это ему требовались месяцы работы. Благодаря этой новой

автоматизации процедура принятия решений, которая раньше была прерогативой

высшего руководства, теперь передается находящимся на производстве

управляющим, которые теперь лучше информированы" - вот мнение опытного

менеджера об изменениях, которые внесли в практику управления базы данных и

реализация принципа одноразового ввода информации. Важно только сохранять

точную адресность выдаваемой информации, т.е. оградить пользователя от

избыточной информации и при изменении структуры предприятия передавать

сведения нуждающемуся в них абоненту.

 

9. ПРИНЦИП НОВЫХ ЗАДАЧ

 

Применение современных систем математического программирования и

технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать

принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать

автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы

управления производством и действующие технологии. Применение современной

компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет

создавать новые методики планирования и управления, новые информационные

технологии, которые в традиционных системах нельзя было применить из-за

невозможности обработки большого объема информации в жесткие сроки.

В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и программ собран

практически весь комплекс задач по технической подготовке производства,

технико-экономическому планированию, оперативному управлению,

бухгалтерскому учету, управлению финансами, сбыту и реализации продукции,

контролю ее качества, по учету кадров, контролю исполнения и т.д. Опытный

руководитель всячески содействует внедрению в производственную практику

этого большого комплекса отлаженных и прошедших проверку на реальных

массивах информации задач, что позволяет быстро обрабатывать и получить

любую объективную, достоверную информацию и освободить исполнителей от

рутинного, унизительного ручного труда. Примером реализации этого принципа

управления в производстве, строительстве и в аппарате различных

государственных служб могут служить принципиально новые комплексы задач,

внедрение которых стало возможным лишь при использовании быстродействующих

вычислительных машин с большим объемом оперативной памяти:

автоматизированная информационная система о ходе строительства важнейших

объектов (АИС), система управления перевозками бетона и раствора (СУПЕР),

оперативная система учета ежедневного выполнения производственного плана,

автоматизированная система контроля исполнения важнейших документов (АСКИД,

оргонайзер) и ряд других высокоэффективных систем справляются с задачами,

которые было совершенно невозможно решить при традиционных методах

обработки информации.

Большинство принципиально новых задач имеют сложную организационно-

технологическую модель и с трудом поддаются формализации. Имеющиеся в

распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать

многовариантные ситуации, возникающие в процессе управления. В настоящее

время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые возможно

более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали бы опыт одного

или нескольких высококвалифицированных специалистов по решению возникшей

задачи. Системы, действующие на основании таких моделей, поучили название

экспертных и находят все большее применение при решении новых задач в

различных областях науки и техники, и в то числе в менеджменте. Высокий

интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения сложных

новых ситуационных задач необязательно привлекать крупных специалистов, эти

задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной

техникой.

Однако внедрение принципа новых задач постоянно встречает при

реализации заметное сопротивление. Руководитель должен быть готов к этой

негативной реакции на нововведения и понимать ее причины: боязнь сокращения

рабочего дня, а, следовательно, и заработка, и даже потери рабочего места;

опасность снижения социального статуса и того, что возникнут новые нормы и

требования к интенсификации труда. Наиболее обоснованной причиной

сопротивления любым новациям является боязнь безработицы, которая стала за

последние годы реальной составляющей нашей повседневности. Есть и другие,

более личностного характера причины: критика и отказ от традиционных

методов работы могут восприниматься как личная обида, опасения узкой

специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и

последствий нововведений и, наконец, главное - боязнь обесценивания,

девальвации своей личности, ее социального значения. Вновь уместно

напомнить, что управление является не только наукой, но и великим

искусством. Когда управление предприятием осуществляется только на основе

рациональных, научно-обоснованных, но традиционных методов, в этом таится

угроза развитию и появляется вероятность по6тир самых талантливых,

неординарно мыслящих специалистов, способных выдвигать и решать

принципиально новые задачи.

Склонность к нетрадиционным методам, к поиску новых способов решения

задач и риску внедрения новейших технологий могут проявлять не только

отдельные яркие личности, но и целые предприятия во главе со смелыми

руководителями. Сегодня стратегию смелого вложения капитала в новейшие

высокие технологии и в поиск нетрадиционных решений новых задач называют

венчурной. Обычно венчурные предприятия создаются учеными, изобретателями,

создавшими новые идеи или оригинальные технологии ("ноу-хау"). Примеров

такого "грюндерства" в мировой практике много, достаточно вспомнить фирму

"Эппл", создавшую первые персональные компьютеры, конвейерную технологию

производства автомобилей Г.Форда, конструкторское бюро С.П. Королева,

создавшее первый в мире спутник и космический корабль. В конкурентной

борьбе, да и в любых жизненных ситуациях шансы на успех имеет тот, кто

способен принимать непредсказуемые, иногда внешне нелогичные решения по

возникающим проблемам. Не надо стремиться быть слишком рациональным!

 

10. ПРИНЦИП ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

 

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию,

является повышенное внимание к системе образования. Успехи народного

образования СССР были тоже весьма значительны, хотя централизованное

распределение выпускников институтов, которым в приеме на работу нельзя

было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно

встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших

иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения

квалификации ("Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму"), а высшие

руководителя уже все давно "знают". Если до перестройки от руководителей

требования в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно

командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже

"штатные специалисты по повышению", проходившие курсы 7-10 раз, но так и

оставшихся рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации…

Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания

вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический

прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным

направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои

знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической

промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9 лет, а в сфере

бизнеса - каждые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым срочно

обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет

бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых

источников.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения

квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе,

независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России

предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации

руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении

хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает

стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за

развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых

технологических и организационных решений.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь

настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и

переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих

семинаров и курсов проводит обучение персонала любого уровня, и предприятия

расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом

гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой

профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза

больше, чем американские. В целом доля затрат на образование в процентах к

национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в

ФРГ - 12,1 %.

Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала.

Руководители консалтинговой компании "Дека" считают, что "качества, которые

нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно

приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами". Сравнивая

программы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и

специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается

история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется

значительное время на изучение теории и методов практического применения

искусства управления.

Другим методом управления обучения является ротация по службе, когда

специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года

из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со

многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость

координации и взаимосвязи отделов. необходимость ротации и постоянного

повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями

человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых

надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу.

Не всегда эти надежды сбываются, и после период разочарования, фрустрации

работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно

разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы - приобретение

прочных навыков, мастерства и - новая волна недовольства собой, своим

местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом

развитии и материальном стимулировании своего труда.

 

Количество выполняемой работы

 

Мастерство

 

Компетентность

 

Спад

 

Спад

 

Обучение

 

 

Поступление на новую работу

 

 

Время

 

 

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии

сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека,

помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и

действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на

освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый

участок работы или направление его а повышение квалификации. Повышать

уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтов.

Можно, и что значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия,

ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы.

Любопытная особенность отличает многих современных слушателей крупных

российских институтов повышения квалификации и т.д.: при несомненных

способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в

самой технологии обучения, они не готовы работать и надеются получить

быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают профессиональными в

управленческой деятельности. Своего рода сочетание амбициозности и

интеллектуальной инфантильности. Снобизм, что они уже начальники, при

отсутствии базовых навыков создают серьезные препятствия к обучению.

Последние достижения в информационной технологии открывают новые

возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные

перспективы открываются при использовании для системы индивидуального

образования идей телеверситета - с помощью телесетей промышленные фирмы и

отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощным

образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Так,

например, создана в 1998 г. телеакадемия в структуре Академии народного

хозяйства при Правительстве РФ.

 

11. ПРИНЦИП "МОНТЕРА МЕЧНИКОВА"

 

Предприниматель России вышел в суровый мир международного бизнеса, и

на этой коварной "тропе войны" его подстерегают самые неожиданные

опасности. В первую очередь ему свойственно полное игнорирование законов и

правил рыночных отношений, дилетантская надежда на русский "авось". Далее

его подстерегают незнание иностранных языков, правовая безграмотность,

неумение вести деловые переговоры, оформлять договоры и контракты.

Вот какие характерные негативные моменты отмечены западными

бизнесменами при сотрудничестве с русскими: длительность ведения

переговоров; отсутствие необходимых полномочий у русских представителей,

особенно государственных учреждений; неспособность назвать реалистичные

цены (как следствие плохого знания конъюнктуры рынка); необязательность при

проведении переговоров (неявки на встречи, замедленная реакция на письма и

факсы); склонность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией

каждого пункта (а ведь протокол - это еще не контракт); слабое знание

принципов маркетинга и законов рынка. И удивительная, милая доверчивость -

а как же, да мы с ним мартини пили, даже расцеловались на прощание! И как

следствие - ущерб до нескольких тысяч долларов.

Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение

должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и

финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате

премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя

принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия;

нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное

дело без товарного кредита. Сначала - деньги, потом - стулья!

Принцип имеет еще одну область применения, которая выдвигает его на

одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, -

оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и

делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более

сложна, чем простое сравнение достоинств и недостатков повременной или

сдельной оплаты.

В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное

время, а не за конечный результат труда работника и итоги деятельности

предприятия в целом. Каждый был уверен, что по итогам месяца он получит

точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и

какой общий результат деятельности коллектива. Тут действовал уже не метод

"кнута и пряника", а только "кнута" (выговор, понижение в должности,

увольнение), поскольку "пряника" не было, если не считать похвальных или

почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были

гарантированы.

Вспомнить знакомую картину: на обочине дороги сидят ремонтные рабочие

в ярких оранжевых куртках, ждут, когда привезут асфальтовую смесь. Не

спешат, спокойны, ведь платить им будут за рабочий день, а не за итог

работы - ремонт дороги. И водитель автомашины не спешит: сделает

нормативное количество ходок и - и получит свое. И в магазине была та же

картина: хорошо ли продавец обслужил покупателя или "облаял" его, много ли

продал товара, мало - его это не волнует, его зарплата точно фиксирована и

не зависит от итогов и качества труда.

Сегодня подавляющее большинство руководителей предприятий живут только

сегодняшним днем, не заботятся о перспективе и о стратегическом развитии

своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и

повышение квалификации специалистов. Нет материальной заинтересованности и

руководителей среднего звена для того, чтобы получить необходимый результат

меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда

работников японских фирм более чем на 30 % зависит от итоговой прибыли

фирмы. Вариант принципа "монтера Мечникова" в этом случае формулируется

так: "Если в итоге твоего труда будет получена прибыль - получишь деньги!".

Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский

менеджер Джек Стэк, протестуя против метода "заплати мне сегодня, отработаю

как-нибудь потом". Именно это и является причиной гибели большинства

компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и

кончая простым рабочим. Руководитель должен занять противоположную позицию

- "сначала заработай".

 

 

12. ПРИНЦИП ЦЕЛИ

 

В управлении проблема цели является центральной, она определяет и

регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом

поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. В

кибернетике под целью понимается действие обратных связей, при которых

информация о разнице между требуемым и фактором стимулирует приближение

системы к оптимальному состоянию. Функционирование любой системы, включая и

человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную

связь между элементами ее структуры будет включена в качестве важнейшего

звена обоснованная, соответствующая условиям и возможностям, четко

сформулированная цель.

Производственное, а тем более государственное управление наряду со

стратегическими целями должно решать значительный комплекс взаимосвязанных

организационных, научных, социальных и технических задач. Одновременно с

традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают

внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного

решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения

многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусство

определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их

решения - основа искусства управления и часто основывается на предвидении,

интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следовательно,

ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть определен

заранее по каждой из основных подсистем управления.

 

Основные цели важнейших подсистем управления производством

 

|Наименование подсистемы |Основная цель размещаемых в подсистеме |

| |задач |

|Технико-экономического |Разработка системы сравниваемых, |

|планирования |наглядных технико-экономических |

| |показателей, основных плановых и |

| |производственных задач |

|Оперативного управления |Обеспечение оперативного графика |

| |выполнения основных производственных |

| |задач при высокой производительности |

| |труда и качество продукции |

|Материально-технического |Соблюдение графика поставки |

|обеспечения |материально-технический ресурсов и |

| |комплектующих изделий |

|Маркетинга |Обеспечение стабильного сбыта |

| |выпускаемой продукции |

 

 

Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела

необходимость применения методов сетевого моделирования. Наибольшую

популярность приобрел системный подход к управлению. Цель системного

анализа заключается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме

затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:

- формулирование целей (как правило, в показательной форме), если

необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех

целей;

- разработка альтернативных вариантов реализации цели (ей);

- оценки альтернатив решений (в цифровой форме);

- оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы;

- выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при

максимуме эффекта

Большую популярную приобрели методы построения целевой модели в виде

древовидного графа (дерево целей), вершиной которого является генеральная

цель, а ветвями - комплексы задач, решение которых обеспечат достижение

цели.

Метод построения дерева целей послужил основой для разработки

концепции производственного и государственного управления, получившим

название "управление по целям". В этом случае контроль и оценка

деятельности каждого элемента системы управления осуществляется по

достигнутым результатам. Для определения новых приоритетов и корректировки

локальных целей применяется "менеджмент-аудит". Постоянная ориентация на

генеральную цель предприятия и контроль достижения локальных целей

характерны для японского менеджмента и многих фирм Америки и Европы. Однако

метод управления по целям не будет эффективным при высокой централизации

управления и слабой мотивации труда.

Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к

четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В

последнее время появилось понятие "напористость менеджера", которое

предусматривает осуществление неоднократных мер, решений или мероприятий,

направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была

поставлена в показательной форме и ее можно было бы измерить.

Примеры правильно поставленных целей:

- повышение объемов продаж на 10 %;

- снижение себестоимости продукции на 5%;

- повышение прибыли на 7%;

- повышение рентабельности на 2%

Примеры неправильно поставленных целей:

- повышение качества продукции;

- улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или

показатели, позволяющие оценить качество продукции, например среднее время

наработки на отказ продукта, или процент выхода годных изделий (например,

изготовление микросхем).

Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна

продукции (например, автомобиля или электронной системы). Обычно для этих

целей используется метод экспертных опросов (пр-р, по баллам) специалистов

или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибьютеров. Опрос экспертов

позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой продукции

и поставить цель на будущее.

Соотношение цели и достигнутых результатов.

Часто встречаются три варианта:

1. Конечный результат (которые также должен быть обязательно измерен)

не только близок, но и превосходит поставленную цель.

2. Конечный результат уступает поставленной цели.

3. Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от

полученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более

точным предварительным расчетам

Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отрицательный

результат - тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых

ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой "напористости"

менеджеров, плохой системы управления организацией, в других- случаях - из-

за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при

постановке цели. Важно понять, почему не удалось достичь планируемых

показателей.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые результаты

приходят в противоречие в поставленными ранее целями. Примером может

служить ведущаяся во многих странах мира длительная борьба с алкоголизмом,

коррупцией, наркоманией и т.д. более того, во многих случаях эти проблемы

не только не разрешаются, но и усугубляются. В экономике также возможны

ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за счет

ужесточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым результатом

(снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению

показателей производительности).

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать -

каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип

распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на

бытовом и межличностном уровнях.

Заключение

Подводя итог проделанной работе, необходимо подчеркнуть, что в настоящее время государственное управление является многогранной системой. Оно организуется и функционирует в соответствии с целым комплексом законов и принципов. Основой, ядром государственного управления выступает современный государственный служащий. Именно он должен знать все законы и принципы государственного управления, уметь планировать и реализовывать свою деятельность в соответствии с ними.

Современный чиновник не должен забывать старую проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто берет на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством при трудном движении по неизведанному пути и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

К сожалению, как показал анализ социологических исследований, сегодняшний государственный служащий в Российской Федерации, несмотря на все его плюсы и минусы, как центральное звено в управляющей системе, потребитель и источник информации, не готов ни в организационном, ни в экономическом, ни в социальном плане к внедрению новых информационных технологий в повседневную деятельность госаппарата. А, значит, он не способен и к совершенствованию государственного управления. Поэтому, для того чтобы сдвинуться с «мертвой точки» в управлении государством, повысить эффективность государственного управления, необходимо, в первую очередь, добиться изменений в сознании руководителей и тех чиновников, которые осуществляют это самое управление.

Государственные служащие всех уровней управления должны осознавать ответственность, которая на них лежит. Они должны в совершенстве знать законы, закономерности и принципы управления, на основе которых строится вся их деятельность. Должны ставить интересы государства и общества выше своих собственных. Только таким образом, концентрируя управленческие функции в руках компетентных профессионалов и отстраняя от власти неквалифицированных чиновников, мы сможем добиться эффективной реализации реформ в сфере государственного управления.




Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 34 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.137 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав