Читайте также:
|
| Характеристика | Стратегическое значение |
| Размеры рынка | Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов |
| Рост размеров рынка | Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает конкуренцию и отсекает слабых конкурентов |
| Избыток или дефицит производственных мощностей | Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам |
| Прибыльность в отрасли | Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход |
| Барьеры входа/выхода | Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм |
| Товар дорог для покупателей | Большинство покупателей будет покупать товар по низшей цене |
| Стандартизованные товары | Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу |
| Быстрые изменения технологии | Возрастает риск: инвестиции в новые технологии могут не окупиться из-за устаревания оборудования |
| Требования к капиталу | Большие требования делают решения об инвестициях критичными, растут бартеры для входа и выхода |
| Экономия на масштабе | Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции |
| Вертикальная интеграция | Растут требования к капиталу, растет конкурентная дифференциация |
| Быстрое обновление товара | Сокращение жизненного цикла товара |
2. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли:
- изменения в долговременной скорости роста (нарушается баланс между входом и выходом);
- изменения в том, кто покупает товары и как они используются; инновации в продуктах;
- технологические изменения;
- маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
- вход или выход главных фирм в отрасли;
- увеличение глобализации в отрасли;
- изменения в стоимости и эффективности;
- переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
- влияние изменений в законодательстве;
- изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
- снижение неопределенности и риска в бизнесе.
3. Анализ конкурентных сил. Для анализа можно использовать модель «Пять сил» М. Портера.
4. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперников. Для этого используются процедуры графической стратегической группировки, когда в одной стратегической группе объединяются фирмы по разным признакам: диапазон продуктов, уровень сервиса, технологический подход и пр.
5. Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. Корневые компетенции – знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества. Они имеют три основные характеристики:
- они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;
- их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
- они могут быть применены к действиям организации на различных рынках.
Фокусируясь на корневых компетенциях организация может:
- наилучшим образом использовать свои ресурсы;
- создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
- полностью использовать сильные стороны поставщиков;
- сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рыки новых товаров/ услуг (рис. 3).
| Важность данного вида деятельности для дальнейшего развития организации | Высокая | Сочетай | Инвестируй и делай сам | Делай сам |
| Средняя | Сочетай | Сочетай | Делай сам | |
| Низкая | Покупай | Покупай | Покупай | |
| Низкая | Средняя | Высокая | ||
| Достигнутая компетенция по сравнению с лучшей в отрасли |
Рис. 3. Выбор места осуществления функций управления
Корневые компетенции в общем виде состоят из трех частей:
1) технологические ноу-хау – особые знания в специальной области производства товаров (могут заключаться и в иных функциях управления);
2) системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;
3) внешние контакты и связи.
Еще одним показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности является привлекательность рынка. Он определяется следующими параметрами:
- относительный размер рынка;
-относительная доходность;
-цикличность спроса;
- дифференциация товара;
- абсолютные затраты на вход и выход с рынка;
- рост рынка;
- наличие зарубежных рынков;
- престижность отрасли;
- «откатоемкость» (налоговые изъятия).
Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.
Таблица 3
Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 40 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |