Читайте также:
|
|
На сегодняшний день все японские фирмы-производители электронных компонентов используют тотальный контроль, но, несмотря на это, случаи отказов бывают. Анализ их причин показал, что наибольшая доля (примерно 30% из них) связана с недостатками работы по стандартизации н унификации (отсутствие стандарта, непонимание работником содержания стандарта, ошибки в содержании стандартов, не отработана процедура внесения изменений в стандарты и др.). 15% причин связаны с оборудованием и инструментом (ненадлежащее использование оборудования из-за недостаточной изученности инструкций, неукомплектованность инструментом н дополнительными приспособлениями; несвоевременный профилактический осмотр и ремонт). Ожидается увеличение доли этого вида причин по мере развития автоматизации производства.
15% приходится на дефекты, связанные с отсутствием порядка в производственном помещении (беспорядок на рабочем месте, нерациональное размещение материалов, сброс отходов и бракованных деталей на пол, а не в предназначенные для них •емкости). Например, если бракованная деталь не выброшена в Урну для отбраковки, ее могут использовать при сборке, что
приведет к дефекту в готовом изделии. На японских предприятиях существует порядок проведения уборки в нерабочее время.
На снижение интереса к работе и недостаточную обратную связь приходится по 10% отказов. Снижение интереса объясняют прежде всего недостатком системы обучения работников, отсутствием чувства профессиональной гордости за предприятие и сознательного стремления создать доброкачественное изделие, недостаточной организацией работы кружков качества и др.
Именно эти кружки, как считают японские специалисты, способствуют появлению интереса к работе. Для создания обратной связи необходимо, чтобы каждый рабочий обязательно сообщал о выявленных им дефектах, что позволяет четко определить «горячие» точки технологического процесса, систематизировать и анализировать информацию о дефектах. Примерно по 5% отказов приходится на ненадлежащий контроль поставки, недостатки в организации работы (рабочий график, учет стене ни трудности операции, порядок перемещения материалов, сменность, окружающая обстановка и пр.); недостатки в метрологическом обеспечении (правильность использования методов и средств измерений, своевременная проверка измерительной аппаратуры, контроль состояния инструмента и т. д.). Предполагается, что доля этой причины отказов будет увеличиваться с усложнением технологии производства.
К прочим причинам: отказов относят недостатки в хранении материалов и компонентов, ошибки при испытаниях на надежность и др.
Большое значение в обеспечении надежности придается взаимодействию производителя готовых изделий и поставщиков электронных компонентов. Прежде всего надо отметить, что в Японии существует порядок одобрения фирмой-изготовителем практически всех изменений в производственном процессе фирмы-поставщика, так как считается, что они могут стать причиной выпуска дефектных изделий. Но надо отметить, что такая система не должна ограничивать самостоятельность деятельности поставщика, поэтому одобрению подлежат, в основном, те нововведения, которые по оценке фирмы-потребителя в наибольшей степени могут повлиять на качество конечной продукции. Наряду с этим принято правило об обмене информацией между фирмами-изготовителями электронных компонентов о доле дефектных изделий в партиях. На основании анализа таких данных разрабатываются межфирменные стандарты, которые устанавливают предельную долю дефектных изделий в партии. Партия компонентов, отвечающая требованиям таких стандартов, принимается, а та партия, в которой уровень дефектов превышает стандартный предел, подлежит доработке, чем обеспечивается надежная преграда появлению дефекта в готовом изделии.
Еще одно мероприятие в обеспечении надежности изделий—система инспектирования фирмой-изготовителем готовой продукции технологического процесса производства электронных компонентов фирмы-поставщика. Для этой цели создаются группы специалистов (по видам электронных компонентов), которые направляются на заводы, где осуществляют систематический, несколько раз в год, надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению различного рода нарушений и неисправностей, а по результатам работы составляют контрольные карты, подтверждающие способность технологического процесса обеспечить стабильный уровень качества компонентов. Система инспектирования с признанием высокого качества продукции фирмы-поставщика повышает ее престиж, что, в свою очередь, заставляет се постоянно заботиться об обеспечении надежности изделий.
Для того, чтобы точнее выявлять причины дефектов используется такая мера, как хранение выборки компонентов от каждой партии. Изготовителю компонентов вменяется в обязанность хранить некоторое количество компонентов, сгруппированных по видам и партиям в течение определенного срока, благодаря чему облегчается исследование и анализ причин отказов и принятие необходимых мер.
На основе претензий по качеству компонентов используется система штрафных оценок. Это дает возможность ранжировать изготовителей электронных компонентов по качеству их товаров, регулировать закупки.
В результате использования всех мероприятий по обеспечению надежности нередко наблюдается образование группировок фирм-субпоставщиков и фирм-изготовителей готовой продукции. Но и в этом есть своя положительная сторона, так как, преследуя все ту же цель-обеспечение надежности изделии, фирма-изготовитель оказывает в ряде случаев финансовую помощь субпоставщику для совершенствования технологии производства и повышения качества электронных компонентов.
Гарантийный срок на цветные телевизоры и другие электронные бытовые товары равен одному году; в течение этого срока мастера отделов технического обслуживания Фирмы-изготовителя исправляют любые отказы на дому бесплатно.
Но надо отметить, что японские специалисты вовсе не считают, что сплошной контроль качества электронных компонентов сразу обеспечивает успех. Для этого необходимо прежде всего понимание со стороны изготовителей, насколько важна эта мера, какую пользу они принесет фирме.
Ядром деятельности по контролю качества является цен испытаний. Крупнейшие производители электронной техник такие как «Сони», «Панасоник» считают, что высокое качество изделий и снижение их себестоимости обеспечивают центры испытаний. Крупнейшим поставщиком испытательных камер, им тирующих различные атмосферные среды, в том числе экстремальные условия, камер для ускоренного испытания на долг-вечность, надежность и т. п. является фирма «Табаи-Еспек» Фирма предоставляет также свои услуги и консультации по созданию и обеспечению работы центров.
В целом роль центра испытаний более широкая, чем to;!;>:-;, контроль качества. В его обязанности входят: сбор и анализ информации о методах контроля качества; обучение методам контроля качества работников всех уровней; выяснение причт. претензий, поступающих от потребителей, и принятие мер по их предотвращению; сбор и анализ информации об отказах изделий в процессе эксплуатации и при техническом обслуживании для осуществления обратной связи с производством; накопление «ноу-хау» в области испытаний; участие в проектировании при разработке новых изделий; оценка и утверждение показателей надежности существующих компонентов и изделий;
исследование системы контроля качества у субподрядчиков и оценка уровня качества поставляемых ими компонентов и др.
Для успешной работы центр должен иметь достаточную номенклатуру испытательного оборудования с учетом вида производимой продукции. Так, «Табаи-Еспек» предлагает для завода, производящего телевизоры, комплект испытательного оборудования, включающий термокамеру (для испытания компонентов), камеру с переменной температурой и влажностью; камеру " переменной температурой, влажностью и давлением; установку для испытания на виброустойчивость; установку для испытана на удар; устройство для испытания на воздействие газов; установку для испытания на воздействие центробежных ускорений;
камеру для испытания на воздействие песка и пыли; устройство для испытаний на тепловой удар или воздействие низкой н высокой температур; камеру для комплексных испытаний на воздействие окружающей среды; камеру для испытания на воздействие солнечного излучения.
Один центр может обслуживать 2—3 завода. Для эффективности испытаний центр должен иметь стандартную схему последовательности испытаний; необходима также разработка специальных программ и методов испытаний. Обслуживать центр должны специалисты по технике обеспечения надежности.
Как правило, последовательность, условия и методы испытаний должны соответствовать стандартам МЭК пли национальным стандартам. Однако японские специалисты считают, что если даже при испытаниях на соответствие стандарту получились хорошие результаты, это не всегда означает, что надежность изделий обеспечена; необходимо, кроме учета требований национальных и международных стандартов, проводить испытания в таких условиях, которые соответствуют уровню требований потребителей.
Японские специалисты считают, что, поскольку качество в основном создается в технологическом процессе, то и в системе контроля качества центр испытаний является «скрытым помощником», который анализирует методы обеспечения качества в технологическом процессе, а полученную информацию с четкими выводами передает на стадию производства.
По данным фирм «Табаи-Еспек» при отсутствии на заводе центра испытаний количество дефектных изделий достигает 30%, а внедрение на предприятии испытательного оборудования приводит к снижению этих потерь до 10%, что означает получение большего количества качественных изделий из того же количества исходных материалов.
Большое значение придается роли центра при разработке нового изделия, так как считается, что трудно разработать изделие высокого качества с низкой себестоимостью без контроля качества на стадии планирования. В табл. 1 указаны основные виды работы центров испытаний от планирования изделия до начала серийного производства.
В системе управления качеством на японских предприятиях реализован принцип заинтересованности и участия каждого работника в процессе улучшения качества товаров на основе программы «5 не». Смысл ее в том, что на каждом рабочем месте:
не должны создаваться условия для возникновения дефектов;
дефектная продукция не передастся на последующую операцию и не принимается с предыдущей; нельзя нарушать (изменять) технологические параметры; нельзя повторять допущенных ранее ошибок.
№..45.понятие и виды организационных конфликтов, формы их разрешения
Понятие конфликта в организации.
Конфликт – это весьма сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.
Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.
Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.
Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.
Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.
На сегодняшний день представляется необходимым связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математике, педагогике, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономике и других наук. Ее создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.
Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом – общая закономерность их возникновения, развития и завершения.
2. Виды конфликтов в организации.
Существует 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
1) Внутриличностный конфликт. Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Решение такого конфликта может быть функциональным или дисфункциональным, в зависимости от того, какое решение примет человек и примет ли его вообще.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутриличностные конфликты на производстве могут возникать из-за перегруженности работой или, напротив, когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте.
2) Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему высокие требования, а руководитель считает, что подчиненный не умеет работать.
Отличительные особенности межличностного конфликта:
§ Противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу;
§ Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных;
§ Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей;
§ Отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами;
§ Затрагивают интересы окружения.
3) Конфликт между личностью и группой.
Предприятия устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый работник этого предприятия должен их соблюдать. Отступление от принятых норм расценивается как негативное, в результате возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа – конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.
Классификация конфликтов «личность-группа» выглядит так:
Вариант конфликта | Возможные причины |
Руководитель-коллектив | Новый руководитель, назначенный со стороны Стиль управления Низкая компетентность руководителя Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров |
Рядовой член коллектива - коллектив | Конфликтная личность Нарушение групповых норм Неадекватность внутренней установки статусу |
Лидер – группа | Низкая профессиональная подготовка Применение компромата против лидера Превышение полномочий лидерства Изменение группового сознания |
4) Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. В основе такого типа конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим».
Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику:
1) Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они»;
2) Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше;
3) Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка.
К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт.
Причинами трудового конфликта могут быть неудовлетворительные условия труда, система распределения ресурсов, выполнение договоренностей. Формы трудового конфликта: забастовка, демонстрация, обращение к общественности через СМИ и т.п.
Причины межэтнических конфликтов: заниженный или завышенный уровень национального самосознания, наличие в обществе «критической массы» проблем, оказывающих давление на все стороны национального бытия, наличие политических сил, способных использовать в борьбе за власть два первых фактора.
Особенностью внутриполитического конфликта является борьба того или иного слоя общества за свой политический интерес. Среди внутриполитических выделяют классовые конфликты, конфликты между политическими партиями, конфликтны между политическими группировками.
Конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные.
Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.
В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям:
1) Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.
2) Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.
3) Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
4) Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.
Вертикальный конфликт («высший против низшего»), как правило, возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.
Конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).
По источникам возникновения – деловые и эмоциональные конфликты. Деловые - организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур, организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.
По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).
Конфликты делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей. Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования.
Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности.
3. Способы разрешения конфликтов.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение позиций оппонентов, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.
Анализ предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:
§ объект конфликта (материальный, социальный; какова его доступность для каждой из сторон);
§ оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.);
§ собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.);
§ причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
§ социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
§ представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию.
Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др.
Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции.
Известны пять основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Уклонение. Человек, придерживающийся данной стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация не может разрешиться сама собой, если нет условий для эффективного разрешения конфликта в данный момент, но через некоторое время благоприятные условия возникают.
Сглаживание. Этот стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно» и тому подобных. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.
Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с «жестким», агрессивным поведением. Для влияния на людей применяются власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителями этой стратегии – подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрешать конфликт. Однако, через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатым» решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 34 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |