Читайте также:
|
1.Разница в восприятии информации (основана на компетенциях, суждениях, опыте, социальных установках)
2.Семантические барьеры (использование слов и их значений в зависимости от опыта, контекста, ситуации, кросс-культурных различий)
3.Невербальные преграды (использование жестов, мимики, голоса, окружающей обстановки и т.п.)
4.Плохая обратная связь или её отсутствие
5.Неумение слушать (неумение услышать, что и как говорят; неспособность прислушиваться к чувствам)
Существует ряд факторов, снижающих эффективность обмена информацией в организации. Такие факторы получили название коммуникационных барьеров.
Различают два вида коммуникационных барьеров:
1) межличностные;
2)организационные;
К межличностным барьерам относятся:
-барьеры восприятия;
-семантические барьеры;
-невербальные барьеры;
-барьеры, возникающие при плохом слушании;
-барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.
Барьеры восприятия возникает потому, что люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с избирательностью внимания, памяти и связанным с этим искажением воспринимаемой информации.
Семантические барьеры возникают при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Семантика – наука, изучающая способы использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний ("как можно скорее", "как только представится возможность").
Невербальные барьеры возникают вследствие неоднозначности языка невербального общения (это общение с помощью жестов, интонации, ми-мики, поз, движений). Невербальные коммуникации в большинстве случа-ев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о подлинных эмоциях участников. Согласно результатам исследований, вербальные коммуникации обеспечивают лишь 7% получаемой информации, звуки и интонация – 38%, жесты, пантомима – 55%.
Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Барьеры неумения слушать возникают, когда человек не способен точно воспринимать принимаемую информацию.
Правилами эффективного слушания, которые нарушаются в таких случаях, являются:
1) отказ от реплик и комментариев (невозможно слушать разгова-ривая);
2) создание атмосферы, помогающей говорящему раскрепоститься;
3) готовность слушать должна быть очевидна собеседнику;
4) устранение раздражающих моментов (громкого шума, например);
5) сопереживание говорящему;
6) сдерживание собственных эмоций (например, раздражения, недо-вольства, поскольку рассерженный человек придает неверный смысл словам;
7) недопущение спора, критики в адрес собеседника;
8) умение и готовность слушать, не перебивая;
9) точная постановка вопросов.
Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить правильность восприятия сообщения.
Эффективность межличностных коммуникаций в значительной мере определяется коммуникационным стилем. Коммуникационный стиль – это способ взаимодействия индивида с другими людьми.
Характеристиками коммуникационного стиля являются открытость индивида по отношению к другим членам организации и адекватность обратной связи (насколько часто и открыто индивид высказывает свою оценку действий коллег).
Сочетание этих характеристик формирует следующие типы ком-муникационного стиля:
-при низкой оценке обеих характеристик стиль может быть опреде-лен как “замыкание в себе”;
-стиль “открытие себя” характеризуется высокой открытостью и низкой степенью адекватности обратной связи;
-стилю “реализация себя” соответствуют высокие оценки обеих характеристик, поэтому он наиболее предпочтителен в общении, хотя также имеет ограничения;
-стиль “защита себя” предполагает, что индивид часто и охотно высказывает другим свое мнение о них и их действиях, поведении, однако сам остается достаточно закрытым;
-компромиссный стиль наблюдается, когда индивид проявляет открытость лишь в том случае и в той мере, в какой это делают другие члены организации.
Организационные барьеры коммуникаций связаны с неэффективной структурой управления, неправильным осуществлением функций менеджмента, ошибками в распределении должностных обязанностей и полномочий. К такого рода барьерам относятся:
-искажение сообщений при передаче нисходящей и восходящей информации;
-громоздкая многоуровневая организационная структура управ-ления (эффект испорченного телефона: чем больше иерар-хических уровней, тем больше искажающих "фильтров", роль которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные;
-информационные перегрузки, которые не позволяют руководи-телям своевременно и адекватно реагировать на поступающую информацию;
-отсутствие связей между подразделениями, которые не либо не предусмотрены в организационной структуре, либо не работают;
-отсутствие точно сформулированных конкретных целей;
-неточно определенный круг обязанностей;
-длинная цепочка команд;
-неоправданно широкая сфера контроля;
-отсутствие необходимого документооборота;
Системные улучшения в организационных коммуникациях возможны при разработке и реализации соответствующей коммуникационной стратегии, которая должна отвечать следующим требованиям:
1) гарантировать, что сотрудники будут своевременно информи-рованы о коммуникационных проблемах, возникающих в органи-зации;
2) обеспечивать установление оптимальной конфигурации коммуни-кационных сетей;
3) предусматривать современное и надежное техническое обеспе-чение коммуникационных потоков;
4)создавать систему обучения сотрудников методам и принципам эффективной коммуникации.
Преграды в межличностных коммуникациях:
Ø Разница в восприятии информации (основана на компетенциях, суждениях, опыте, социальных установках)
Ø Семантические барьеры (использование слов и их значений в зависимости от опыта, контекста, ситуации, кросс-культурных различий)
Ø Невербальные преграды (использование жестов, мимики, голоса, окружающей обстановки и т.п.)
Ø Плохая обратная связь или её отсутствие
Ø Неумение слушать (неумение услышать, что и как говорят; неспособность прислушиваться к чувствам)
Преграды в организационных коммуникациях:
Ø Искажение сообщений
Ø Информационные перегрузки
Ø Неудовлетворительная структура организации
Пути совершенствования коммуникаций в организациях:
Ø Регулирование информационных потоков
Ø Управленческие действия
Ø Системы обратной связи
Ø Системы сбора предложений
Ø Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи, web-сайт организации
Ø Современные информационные технологии (IT)
Коммуникационные сети:
Ø соединяют определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков
Ø состоят из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей
Коммуникационные стили:
Ø открытие себя Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида.
Ø реализация себя. Характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.
Ø замыкание в себе. Одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты», люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идеи, мнений, расположении и чувств к другим.
Ø защита себя. Характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычные индивиды, использующие данный стиль мало открыты для других, но любят обсуждать других.
Ø торговля за себя. Характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.
Контроль – это процесс
Ø обеспечивающий достижение целей организации
Ø соизмерения /сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными
Ø установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в процессе их хозяйственной деятельности
Ø посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая её соответствие планам, целям и нормативным показателям
Необходимость контроля обусловлена неопределенностью и стремлением предупредить возникновение кризисных ситуаций.
Ø выработка стандартов и критериев
o Объединение объекта и субъекта контроля. Установление контактов
o Определение вида контроля. (Предварительный, текущий, заключительный)
Ø сопоставление с ними реальных результатов. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
Ø принятие необходимых корректирующих действий. Оценка информации о результатах, принятие корректирующих действий
На втором и третьем этапе происходит внесение корректив
Ø Предварительный/ превентивный контроль
o осуществляется до фактического начала работ
o задача - реализация (не создание!) правил, процедур и линий поведения
o контролируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы
o имеет 2 разновидности:
§ диагностический контроль - включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке
§ терапевтический контроль - позволяет выявить отклонения от нормативов и принять исправительные меры
Ø Текущий/ сопутствующий контроль
o осуществляется в ходе проведения работ
o объект - сотрудники, субъект – начальник
o основан на измерении фактических результатов работы
o задача – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений от намеченных планов и инструкций
o дает возможность своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы
Ø Заключительный контроль/контроль по результатам
o осуществляется после завершения работ
o цель — предотвратить ошибки в будущем
o функции:
§ предоставить информацию для планирования дальнейших действий
§ обеспечить измерение результативности
§ определить необходимое вознаграждение сотрудников
Рекомендации по проведению эффективного контроля:
Ø устанавливайте объективные стандарты, воспринимаемые сотрудниками
Ø устанавливайте двустороннее общение с подчиненными
Ø избегайте чрезмерного контроля
Ø устанавливайте жесткие, но реальные стандарты
Ø вознаграждайте за достижение стандарта
Ø связь со стратегией
Ø ориентация на результаты
Ø принятие участниками
Ø баланс объективных и субъективных данных
Ø точность
Ø гибкость
Ø своевременность
Ø экономичность
Бюрократический контроль:
Ø использование правил
Ø предписываемая политика
Ø иерархия власти
Ø письменная документация
Ø системы премирования и другие официальные механизмы воздействия на поведение сотрудников организации и оценка достигнутых результатов
Элементы бюрократического контроля:
Ø управленческие системы контроля
Ø властная иерархия
Ø отдел контроля качества
Ø правила и процедуры
Ø отбор и обучение
Ø технология
Децентрализованный контроль основан на
Ø социальных ценностях
Ø традициях
Ø общих для сотрудников воззрениях и доверии, способствующих приверженности организационным целям
Сферы реализации децентрализованного контроля:
Ø корпоративная культура
Ø группа равных
Ø самоконтроль
Ø отбор и социализация наемных работников
TQM – организационная стратегия, связанная с определенными методами и позволяющая поставлять потребителям качественные товары и/или услуги.
Организационные ценности в системе TQM:
Ø Любой ценой добиваться удовлетворения клиента.
Ø Внутренние потребители столь же важны, как и внешние.
Ø До конца рабочего дня откликаться на запрос или жалобу любого клиента.
Ø Снимать телефонную трубку не позже второго сигнала.
Ø Клиент всегда прав.
Ø Не только соответствовать ожиданиям клиентов, но и доставлять им удовольствие в процессе обслуживания.
Ø Командная работа и сотрудничество важнее индивидуальных действий и политических игр.
Ø Все вовлекаются в борьбу за качество; исключения или отстраненность не допускаются.
Ø Откликаться на любое предложение работника относительно повышения качества в течение одной недели.
Ø Никогда не довольствоваться достигнутым уровнем качества; всегда бороться за его непрерывное повышение.
Контроллинг (управленческий учет) – комплексная, контролирующая система, обеспечивающая концентрацию контрольных функций на наиболее приоритетных направлениях деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих нормализацию системы.
Основной принцип контроллинга — «управление по отклонениям»
Этапы построения системы контроллинга:
Ø определение объекта контроллинга
Ø определение видов и сферы контроллинга
Ø формирование системы приоритетов контролируемых показателей
Ø разработка системы количественных стандартов контроля
Ø построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг
Ø формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые:
Ø побуждают человека к деятельности,
Ø задают её границы и формы и
Ø придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, т.е. внутренний процесс сознательного выбора человеком типа поведения, определяемого комплексным взаимодействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Стимулирование – побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное)
Мотивирование – создание у работников внутреннего побуждения к труду (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от неё)
Мотивация – психологический стимул, указывающий цель и направленность человеческих действий
Потребность - физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо:
Ø первичные потребности – физиологические, врожденные (заложены генетически)
Ø вторичные потребности – психологические (осознаются с опытом)
Побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность
Мотив – то, что вызывает определенные действия человека
Стимул – рычаг воздействия или носитель "раздражения", вызывающий действие определенных мотивов (предметы, действия других людей, обещания и т.п.)
Мотивационная структура человека – совокупность, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека; основа для осуществления им определенных действий
Стимулирование (материальное и моральное) процесс использования различных стимулов для мотивирования людей одно из средств мотивирования
Мотивация – это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определённых усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Мотивация оказывает действие на следующие характеристики деятельности человека:
Ø усилие
Ø старание
Ø настойчивость
Ø добросовестность
Ø направленность
Мотивирование — процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нём определенных мотивов, так же является основой управления человеком
Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя:
Ø Внутреннее вознаграждение (даёт работа):
o чувство достижения результата
o содержательность и значимость выполняемой работы
o самоуважение
o дружба и общение, возникающие в процессе работы
Ø Внешнее вознаграждение (даёт организация):
o зарплата
o продвижение по службе
o символы служебного статуса и престижа (кабинет, секретарь и т.п.)
o похвалы и признание
o дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, мед. и другие страховки и т.п..)
Ø содержательные — основаны на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе
o теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу
é Самовыражение
é Признание и самоутверждение
é Принадлежность и причастность
é Безопасность
é Физиологические потребности
o теория ERG Клейтона Альдерфера
·
o теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда
§ потребность достижения
§ потребность соучастия
§ потребность власти:
· 1 группа – «власть ради себя»
· 2 группа – «власть ради группы»
Эти потребности приобретены под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения
o 2-х факторная теория мотивации Фредерика Герцберга
§ Мотиваторы/Потребности в росте
· Достижение
· Работа сама по себе
· Признание
· Ответственность
· Возможность роста
· Продвижение
§ Факторы здоровья/Гигиенические факторы
· Заработная плата
· Безопасность на рабочем месте
· Условия на рабочем месте
· Качество контроля со стороны руководителя
· Статус
· Отношения с коллегам и подчиненными
· Правила
· Распорядок и режим
Ø процессуальные — основаны на определении того, как ведут себя люди с учетом их воспитания и познания:
o потребности существуют, но поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами
o поведение человека является функцией его восприятия, а также ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения
o человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает конкретный вид поведения
Основные процессуальные теории мотивации:
§ теория ожиданий Виктора Врума
Ожидение того, что усилия дадут желаемые результаты (З→Р)*Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение (Р→В)*Ожидаемая ценность вознаграждения (Валентность) = Мотивация
§ теория справедливости/ теория равенства Стейси Адамса
«Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, сравнивая свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.»
Для восстановления справедливости, снятия психологического напряжение и восстановления баланса работника необходимо мотивировать:
· изменить уровень затрачиваемых усилий
· изменить уровень получаемого вознаграждения
Выводы из теории справедливости Стейси Адамса:
· работники, считая вознаграждение несправедливым, будут уменьшать интенсивность труда
· восприятие и оценка справедливости вознаграждения носит относительный, а не абсолютный характер
· руководителям необходимо вести разъяснительную работу
§ теория или модель Портера-Лоулера
5 переменных:
· затраченные усилия,
· восприятие,
· полученные результаты,
· вознаграждение,
· степень удовлетворения
Виды мотиваций:
Ø Текущая мотивация
o Зарплата
o Месячная премия
o Наказание, поощрение
Ø Стабилизирующая мотивация
o Надбавка за стаж
o Льготное питание
o Гибкий график работы
o Дополнительное страхование и пенсионное обеспечение
o Повышение квалификации
o Льготный кредит на приобретение имущества, жилья
Ø Долгосрочная мотивация
o Гарантия рабочего места
o Вознаграждение за достижение долгосрочных (годовых) целей
o Продвижение (карьера)
o Делегирование ответственности за важную работу
Виды стимулирования труда:
Ø Материальные стимулы
o ПРЯМЫЕ ДЕНЕЖНЫЕ: заработная плата и премии
o КОСВЕННЫЕ ДЕНЕЖНЫЕ путевки, лечение, транспорт
Ø НЕ-материальные стимулы
o МОРАЛЬНЫЕ: уважение со стороны друзей, родственников, награды
o СОЦИАЛЬНЫЕ: престижность труда, возможность роста
o ТВОРЧЕСКИЕ: возможность самосовершенствования, самореализации
Требования к организации системы стимулирования труда:
Ø комплексность
Ø дифференцированность
Ø гибкость
Ø оперативность
Пути мотивации работников:
Ø установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение работника
Ø создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников
Ø активно общаться со своими сотрудниками, чтобы они чётко себе представляли, чего от них ждут
Принципы мотивации работников:
Ø доступность (демократичность и понятность условий стимулирования)
Ø ощутимость (учёт порога действенности стимула)
Ø постепенность (постоянная коррекция в сторону повышения материального стимулирования)
Ø минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (учёт одномоментности действия стимула)
Ø сочетание материальных и моральных стимулов (учёт целенаправленного воздействие на работника)
Менеджмент – управление хозяйственной деятельностью, т.е. социально-экономическими явлениями и процессами или системами
Менеджер – специально подготовленный профессиональный управляющий, который знает, что он принадлежит к особой профессии, а не только является специалистом в какой-либо области
Менеджмент -
Ø наука и искусство побеждать
Ø целенаправленное воздействие на людей
Ø использование всех человеческих возможностей для достижения целей организации
Ø Функция (вид деятельности)
Ø Организация управления предприятием
Ø Процесс разработки и принятия управленческих решений
Ø Орган или аппарат управления
Ø Категория людей (управляющий персонал – менеджеры)
Предмет науки управления – отношения между людьми, возникающие по поводу согласования в пространстве и во времени производственных ресурсов для достижения поставленной цели.
Управление организацией — целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность работающих в ней сотрудников для достижения поставленных перед организацией целей.
В системе управления различают субъект и объект управления:
Ø Субъект управления — определенное звено системы управления, которое является источником управленческого воздействия. Субъекты управления составляют в совокупности аппарат управления (только люди (социальные элементы, сотрудники организации).
Ø Объект управления — это часть социально-экономической системы, на которую направлено воздействие (только люди (социальные элементы, сотрудники организации)
Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое.
Взаимосвязь между субъектом и объектом осуществляется посредством управляющих воздействий и организации обратной связи:
Целевая функция управления → Субъект управления (управляющая подсистема) → управляющее воздействие → объект управления (управляемая подсистема) → информация о состоянии объекта управления → Субъект управления (управляющая подсистема) →….
Процесс управления — это последовательность и комбинация действий по разработке и реализации управленческих решений.
Основная задача руководителя - воздействовать на подчинённых и обеспечивать достижение целей организации.
Функция управления — конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами
Каждая функция имеет специфический характер, особое содержание и может осуществляться самостоятельно
Функции управления делятся на
Ø Общие
o Планирование
o Организация
o Мотивация
o Контроль
o Коммуникации
o Принятие решений
Ø Конкретные
o Сбыт
o Инновации
o Маркетинг
o Кадры
o Финансы
o Бухгалтерия
o Производство
o Материальное обеспечение
Принципы менеджмента - общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы при постановке практических задач управления:
Ø сочетание прав, обязанностей и ответственности
Ø демократизация управления
Ø единоначалие в управлении и коллегиальность в выработке решений
Ø централизация и децентрализация
Ø научность в сочетании с элементами искусства
Ø целенаправленность процесса управления
Ø последовательность действий
Ø обеспечение единства прав и ответственности в каждом управленческом звене
Ø состязательность участников управления
Ø максимально широкое вовлечение исполнителей в подготовку управленческих решений
Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей
Общие характеристики методов управления:
Ø направленность — ориентированность на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.)
Ø содержание — специфика приемов и способов воздействия
Ø организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию (прямое /непосредственное или косвенное/постановка задачи и создание стимулирующих условий)
Содержание методов управления:
Ø Координация действий подчиненных, обеспечение четкости, дисциплинированности и порядка работы
Ø Формирование положительного социально-психологического климата
Ø Выявление новых возможностей и резервов
Организационно-административные методы управления:
Ø обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.)
Ø согласительные методы (консультация, разрешение споров)
Ø рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение)
Экономические методы управления - совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности
Социально-психологические методы управления - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них
Организационно-административные методы управления:
Ø обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.)
Ø согласительные методы (консультация, разрешение споров)
Ø рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение)
Три типа подчинения (при организационно-административном воздействии):
Ø вынужденное или внешне навязанное
Ø пассивное
Ø осознанное или внутренне обоснованное
Экономические методы управления - совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности
Основные формы экономических методов управления:
Ø планирование
Ø анализ хозяйственной деятельности
Ø хозрасчет
Ø ценообразование
Ø финансирование
Социально-психологические методы управления - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них
Основные формы социально-психологических методов управления:
Ø планирование социального развития
Ø убеждение
Ø экономическое соревнование
Ø критика и самокритика
Ø производственные совещания
Ø ритуалы и обряды
Организация как объект управления - группа людей, состоящая из 2 и > человек, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей
Свойства организации:
Ø целостность
Ø наличие организационной культуры
Ø регламентированное поведение и деятельность членов организации
Ø способность выявлять и удовлетворять свои потребности
Ø способность к самообучению и развитию
Управление организацией – это процесс
Ø выработки решения
Ø планирования
Ø организации
Ø коммуникации
Ø мотивации
Ø контроля
Управление организацией – это процесс необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации
Управление организацией в условиях рыночной экономики:
Ø расширяются права и ответственность организаций
Ø необходима адаптация организаций к изменениям в окружающей среде:
o возникают новые цели и задачи
o создаются новые предприятия
o меняются формы собственности
o налаживаются новые хозяйственные связи
o формируются рыночные механизмы управления
Задача менеджмента организации - четко определить:
Ø методы управления - экономические
Ø ориентир организации - спрос и конъюнктура рынка
Ø ориентир производства - потребности рынка
Ø цель организации - оптимальные результаты + минимальные затраты
Ø виды товаров - спрос у покупателей + гарантия получения большой прибыли
Уровни управления организацией:
ê Управление высшего звена – институциональный уровень
ê Управление среднего звена – управленческий уровень
ê Управление низового звена – технический уровень
Горизонтальное разделение труда
Ø носит характер согласования и является одноуровневым
Ø направлено на качественную и количественную дифференциацию труда
Ø делит трудовой процесс на частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей
Ø ведется по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам
Вертикальное разделение труда
Ø представляет связи подчинения
Ø направлено на координирование и интегрирование деятельности всех элементов организации
Ø определяет круг обязанностей подчиненных, планирует, организует и контролирует все структуры и звенья
Ø соединяет интеллектуальный и волевой моменты (подготовка и принятие УР + воплощение УР)
Ø осуществляется по направлениям:
o общее руководство
o технологическое руководство
o экономическое руководство
o оперативное управление
o управление персоналом
Организация как управленческая функция:
Ø установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия
Ø определение порядка и условий функционирования предприятия
Ø процесс создания структуры управления, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей организации:
o структура в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности для людей объединённых совместным трудом
o процесс, посредством которого создаётся и сохраняется структура предприятия
Организационная функция управления:
Ø обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия
Ø нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей
Ø определяет, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого потребуются средства
Основные принципы выполнения организационной функции:
Ø определение и детализация целей фирмы, выявленных в ходе планирования
Ø определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей
Ø поручение различных задач сотрудникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения (разделение труда)
Ø координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений
Ø единство цели — каждый член организации работает на общее благо
Ø норма (масштаб, размах) контроля или управляемости — каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников
Пути реализации функции организации
Ø Административно-организационное управление:
o определяет структуру предприятия
o устанавливает взаимосвязи и распределяет функции между подразделениями
o предоставляет права и устанавливает ответственность между работниками
Ø Оперативное управление:
o обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом
o периодически / непрерывно сравнивает фактически полученные результаты с результатами, намеченными планом, и занимается последующей их корректировкой
o тесно связано с текущим планированием аппарата управления
Полномочия – ограниченные права использовать ресурсы в соответствии с документальными нормами и направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение поставленных задач
Типы полномочий:
Ø аппаратные (штабные) - связаны с коллегиальными решениями штаба или аппарата
Ø рекомендательные (полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т.п.) - требуют обязательного согласования со штабными и линейными руководителями
Ø параллельные (с правом отклонения решения линейного руководства) - служат для уравновешивания власти и исключения ошибок
Ø функциональные - предлагают или запрещают какие-либо действия
Ø линейные – внутри аппарата управления (основные)
Делегирование –
Ø передача полномочий и ответственности за выполнение задачи
Ø средство, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий
Пределы полномочий определяются должностными инструкциями
Делегирование:
Ø ответственности передача подчинённым права принятия определённых решений или права на решение определённых проблем
Ø полномочий передача подчинённым власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий
Ответственность – обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки
Ответственность без полномочий не может быть делегирована
Бюрократический тип организации (Макс Вебер): предприятие – это «организованная организация», предъявляющая жесткие требования и к людям, и к структурам, в рамках которых они действуют
Концепция модели рациональной бюрократии:
Ø четкое разделение труда
Ø иерархичность управления
Ø наличие формальных правил и норм
Ø дух формальной обезличенности
Ø осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями
Главные понятия структуры управления бюрократического/механистического типа:
Ø рациональность
Ø ответственность
Ø иерархичность
Концепция модели органического типа
Ø более высокая гибкость
Ø меньшая связанность правилами и нормами
Ø групповая организация труда
Ø решения принимаются на основе обсуждения
Ø при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие, убеждение и работа на единую цель
Ø главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации
Ø творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией
Ø правила работы формулируются в виде принципов
Ø распределение работы между сотрудниками обусловливается характером решаемых проблем
Ø постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений
Ситуационные факторы проектирования организации:
Ø учёт состояния внешней среды
o сложность среды
o подвижность среды
Ø учёт технологии работы в организации
o неопределённостьв сроках начала работ и месте их выполнения
o неопределённость в способе выполнения работы
o взаимозависимость работ
Ø стратегический выбор руководства компании
o идеология управления
o типы потребителей
o типы рынков сбыта и территориальное размещение производства
Ø поведение работников
o потребности
o квалификация
o мотивированность
Учёт факторов внешней среды (основные типы ситуаций):
Ø Линейная организационная структура, характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
Ø Функциональная организационная структура это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.
Ø Линейно-функциональная (+штабная) структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Ø Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
Ø Дивизиональная структура управления совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
o Региональная структура управления каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.
o Продуктовая структура управления каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.
o Организационная структура, направленная на потребителя состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Централизация – концентрация прав принятия решений сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации
Ø Преимущества
o Улучшается контроль и координация
o Персонал используется экономически более эффективно
o Увязываются интересы групп
o Эффективно используется центральный аппарат
o Отсутствует вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом
Ø Недостатки
o Повышается время принятия решений
o Гасится инициатива
o Задерживается рост квалификации менеджеров
ДЕцентрализация – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений вместе с соответствующими полномочиями на нижние уровни руководства организации
Ø Преимущества
o Улучшается взаимодействие и обмен информацией по вертикали
o Повышается эффективность процесса принятия решений
o Усиливается мотивация руководителей
o Улучшается подготовка руководителей разных уровней
Ø Недостатки
o Возможен уход в сторону от главных целей
o Ослабляется контроль и единство действий
o Замедляется или тормозится процесс принятия решений
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 132 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |