Определение потребности в персонале

где К _в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, зани­мающих должности специалистов и руководителей;

• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах (на период более трех лет).

Применяют метод расчета исходя из коэффициента на­сыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть сле­дующим образом:

где Ч_р — среднесписочная численность работающих;

К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. [17, 126]

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Основные факторы, определяющие потребность в персонале представлены в таблице 2. (см. приложение А)

Основой планирования набора персонала являются:

1. потребности в персонале;

2. политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку. [16, 19]

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.

1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найма в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.

2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством.

4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы. [16, 21]

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников.

При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

· Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

· Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности.

Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

С точки зрения временной перспективы выделяют два вида планирования использования персонала:

· краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;

· долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.

С качественной точки зрения выделяют два аспекта планирования использования персонала:

v выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;

v планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников. [6, 347]

Рабочее время – часть календарного времени, которое тратится на производство продукции или выполнение определенного объема работ и услуг (час, день, человеко-час, человеко-день).

В статистике учитывается несколько фондов времени.

§ Календарный фонд времени представляет собой сумму человеко-дней явок и неявок.

§ Номинальный фонд рабочего времени (человеко-дней) определяется вычитанием из календарного фонда рабочего времени общего числа праздничных и выходных дней.

§ Эффективный фонд рабочего времени - расчетная величина рабочего времени, которая может быть использована на эффективное осуществление трудовых операций предприятия. Плановый эффективный фонд рабочего времени меньше максимально возможного фонда на величину планируемых невыходов рабочих на работу по уважительным причинам.

С этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д.

Исходными элементами планирования развития персонала являются:

ü знания и умения сотрудников;

ü задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

ü потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. [11, 167]

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1. планирование образования;

2. планирование карьеры.

Перед большинством крупных организаций стоят серьёзные трудности, касающиеся формирования оптимального профессионального состава его персонала. Одна из трудностей – в определении приемлемого уровня его компетентности в условиях сложившейся ситуации и вновь поставленных задач, и каков должен быть набор таких навыков для выполнения нового круга задач. Другая трудность заключается в необходимости решения социальных и политических проблем, возникающих в связи с сокращениями. Третья трудность – поиск квалифицированного персонала, требующийся для скорейшего заполнения вакантных рабочих мест.

Недоукомплектованность персонала – проблема более лёгкая и очевидная, но может встречаться даже тогда, когда по организации в целом существует переукомплектованность.

Отсутствие определённых навыков – критический источник слабости любого коммерческого учреждения. Организации испытывают серьёзную нехватку навыков более высокого уровня, и избыток навыков невысокой квалификации. Во многих странах это эквивалентно отражено в дефиците рабочих лиц с университетским образованием и излишке лиц со средним и незаконченным образованием. Всё это значительно затрудняет и замедляет решение вопросов о перемещении работников.

Вот почему чрезвычайно важно сделать активные, творческие и гуманные шаги по оптимизации уровня комплектования организации работниками, имеющими соответствующие навыки, и обеспечить необходимый набор и разнообразие этих навыков. [18, 160]

Таким образом, кадровое планирование – целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности и контролю за использованием персонала.