Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Процесс принятия решений

Глава 3 ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

Процесс принятия решений

Основные понятия процесса принятия решений следующие.

Проблема — разница между тем, что должно происходить, и тем, что происходит на самом деле.

Распознанная проблема — это наполовину решенная про­блема.

Решение проблемы — это процесс систематического сбора и анализа факторов для принятия решений.

Решение — осознанный вывод об осуществлении или нео­существлении каких-либо действий, это выбор альтернатив.

База решения проблемы — процесс поиска фактов состоя­щих в том, чтобы отвечать себе на серию вопросов, все более сужающихся, пока не достигнута цель.

Рассмотрим процесс принятия решений.

Первая стадия — предварительное принятие решения. Для того чтобы предвосхитить или распознать кризисные ситуации, управляющему необходимо понимать, на что он идет, т.е. полезно выяснить, что же должно быть. Затем про­исходит идентификация групп проблем — некоторых следу­ет избежать любой ценой, другие устранить, приложив уси­лия, остальным можно оказать только поверхностное внима­ние. При этом необходимо ответить на следующие вопросы, которые помогут правильно понять проблемы:

- что может вызвать появление проблемы?

- какие профилактические действия следует предпри­нять?

- каков план на случай непредвиденных ситуаций?

- когда должен вступить в действие альтернативный план?

Вторая стадия — анализ проблемы. Она включает разбив­ку задачи на этапы, тем самым имеется возможность избе­жать больших потерь времени и энергии на ее решение. Эта стадия включает методику анализа проблемы, которая помо­гает управляющему своевременно разобраться с проблемой, выявить ее различные элементы и подготовиться к принятию решения. Анализ включает следующие этапы.

٧ Сформулируйте проблему. Если вы сталкиваетесь в сво­ем задании с особо сложной проблемой, опишите ее подроб­но. Чем более конкретно и ясно сформулирована проблема на настоящее время, тем легче ее решить. Если проблема не­сложная, начинайте со следующего этапа.

٧ Сформулируйте цель, используя конкретные и понятные термины. Определите точное различие между настоящей си­туацией и тем, как все должно быть. Если проблемы нет, то опишите важнейший конечный результат, которого вы хотите достигнуть.

٧ Перечислите возможные причины и известные факторы. Отметьте факты, имеющие отношение к проблеме. Напиши­те кратко, что может помочь решить нынешнюю проблему. Запишите возможные причины, по которым возникло нынеш­нее положение, рассмотрите их. Точно и полно соберите фак­ты, и проблема станет относительно простой.

٧ Выберите наиболее вероятную причину. Для этого проведите анализ действия движущих сил и сил противоречия. Представьте их в виде схемы, на которой условно покажите величину силы стрелкой. Удлините стрелку, где сила долж­на быть увеличена, и укоротите, где сила должна быть умень­шена. При этом анализе могут возникнуть и другие причи­ны.

٧ Перечислите альтернативные решения. Запишите возможные действия, которые могли бы решить выделенную проблему. Тщательно обдумайте, что вы в состоянии сделать для решения проблемы.

٧ Проанализируйте свои альтернативные действия. Взвесь­те каждое возможное действие с точки зрения прилагаемых усилий, стоимости, затраченного времени и риска. Не будет ли решение стоить больше, чем сама проблема?

٧ Принимайте решение. Обдумайте несколько способов достижения решения, обсудите их и испытайте на каком-либо простом аналоге. Принимайте решение, выбирая альтернати­ву, имеющую самый высокий рейтинг по оценке усилия, сто­имости, времени и риска.

٧ Составьте план дальнейшего действия. Тщательно, при­нимая во внимание мельчайшие детали, спланируйте собы­тия, которые должны произойти, чтобы реализовать приня­тое решение. Обратите внимание на даты каждой стадии на пути к достижению цели.

Третья стадия — решение проблемы. Важно проанализи­ровать выбранную проблему. Если для решения принята не­верная проблема, то принятие решений не приведет к нуж­ному результату.

Четвертая стадия — принятие решений. На первый взгляд может показаться, что решение проблемы и принятие решений — это лишь разные названия одного процесса. Од­нако между ними есть разница. Решение проблемы — это процесс, который позволяет управляющему в конечном сче­те принять решение.

Один из методов принятия решений — принятие решений группой. Это процесс приведения группы к согласию — кон­сенсусу, и, для того чтобы он был успешен, нужно следовать следующим правилам.

1.Участники принятия решений должны представить свое мнение спокойно, чтобы оно не преобладало над остальными мнениями.

2.Каждое мнение должно рассматриваться без принципа «все или ничего»; целями обсуждения являются компромисс и альтернативы.

3.Идея должна обсуждаться и изучаться, чтобы обосновать путь приведения к согласию, взаимные уступки являются способом избежать конфликта.

4.Быстрое соглашение — не лучшее решение.

5.Несогласие сторон — продуктивный процесс, который помогает по-новому увидеть рассматриваемую проблему.

Методик и рекомендаций по принятию решений много, в любом случае для принятия решения необходимо руковод­ствоваться следующими основными принципами.

1. Изучить проблему в целом и по деталям.

2.Рассмотреть ситуацию с разных сторон, не упуская мелочей.

3.Проанализировать симптомы и следствия проблемы и постараться устранить их причины.

4.Как можно шире обсудить проблему, задавая большое количество вопросов.

5.Критически осмыслить прежний опыт действий в аналогичных ситуациях.

6.Не сводить сложную проблему к одной или к нескольким простым.

7.Помнить, что решение проблемы может породить цепочку других проблем.

8.В случае необходимости нужно построить теоретическую модель проблемы и «проиграть» возможные решения.

9.Если решение не может быть приемлемо для всех, необходим компромисс.

Управляющему следует помнить, что в сознании подчинен­ных между ними и руководителем лежит глубокая пропасть, обусловленная разным положением, несопоставимыми окла­дами, наличием у управляющего власти и т.д., которая ме­шает подчиненным приходить к управляющему со своими предложениями. И единственный способ побудить подчинен­ных приходить с предложениями — это самому построить «мост» уважения и доверия, по которому они не боялись бы ходить. «Мост» воздвигается поведением внимательного слу­шателя, который ценит чужие мнения и идеи, и всегда от­крыт для них. При возведении этого «моста» опора номер один — слушать заинтересованно. Вторая опора — задавать продуманные вопросы и избегать наводящих вопросов, так как в них уже подсказан ответ. Третья опора — избегать коллективного единомыслия. Вы верите, что все единодуш­но поддержали вас, и одновременно имеете ложное коллектив­ное решение. Чтобы этот «мост» мог работать, необходимо:

٧ во-первых, создать при обсуждении проблем обстановку открытости и доверия, отдать предпочтение тем, кто выска­зывается откровенно; корректность, дипломатичность, чуткость, хорошие манеры - вот что должно цениться за столом переговоров;

٧во-вторых, при необходимости отдать предпочтение определенному решению, поручить это сделать вашему подчи­ненному, который умеет толково излагать мысли и не пользу­ется властью;

٧ в-третьих, начинать обсуждение с самого младшего по рангу, поставив перед ним прямой вопрос: «Как, по-вашему, следует действовать и почему?»

При таком порядке обсуждения и принятия решений те, кому предстоит осуществлять принятое решение, считают его своим. Как правило, указанный метод принятия решений эффективен и побуждает давать вам толковые рекомендации. Для принятия решений с учетом мнения коллектива создай­те в умах ваших исполнителей прочную сеть коммуникаци­онных каналов связи, передающих информацию вверх, и вы будете вознаграждены.

Мно­голетняя практика определила четыре уровня принятия ре­шений, и для каждого из них требуются определенные управ­ленческие знания, навыки и методы.

Первый уровень — рутинный. На этом уровне не требует­ся творческого подхода, поскольку все процедуры заранее рас­писаны. Необходимые навыки включают: неукоснительное следование процедуре, разумную оценку ситуации, гуманное лидерство, контроль и мотивацию.

Второй уровень — селективный. На этом уровне требует­ся, в определенных границах, доля инициативы и свободы действий. Необходимые навыки включают: установление це­лей, планирование, анализ информации, самостоятельные усилия по дальнейшему развитию.

Третий уровень — адаптационный. На этом уровне необ­ходима выработка творческого решения. Успех зависит от инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Необходимые навыки: умение идентификации проблем, си­стематизированное их решение, создание рабочих групп и анализ возможного риска.

Четвертый уровень — инновационный. На этом уровне проблемы наиболее сложные, они требуют нетрадиционного подхода к их решению. Необходимые навыки: творческое уп­равление, стратегическое планирование и мышление, систем­ное развитие.

Процесс планирования

Планирование — первейшая задача управления, оно про­является раньше всех управленческих функций, процессов и операций, вызывая к жизни то, чего в другом случае могло бы не произойти. Планирование включает выбор цели, про­кладку курса на достижение цели и продвижение этим кур­сом в направлении цели.

Какой бы план ни составляли, чтобы он был эффективным, необходимо при разработке плана выполнить последователь­но ряд этапов, и, хотя в реальной жизни они идут не всегда в предложенном порядке, необходимо проработать их все, иначе усилия по планированию не приведут к поставленной цели. Порядок составления плана и краткое содержание его этапов рассмотрены ниже.

Первый этап — выбрать и сформулировать цели. Цель — это конечная точка планирования, она устанавливает направ­ление планирования. В бизнесе много целей, к которым сле­дует стремиться, но конечная, конкретная и центральная цель — получение прибыли. Но одна прибыль — это ограни­ченная цель, и она должна объединяться с общественно по­лезными целями. Бизнес либо приносит пользу обществу, либо паразитирует на обществе.

Второй этап — связать все цепи воедино. Совершенно не­обходимо, чтобы управляющий довел цели до всех исполните­лей и согласовал их с целями управляющих других уровней и подразделений. Главная задача этапа — объединить различные цели, различных людей в единое комплексное усилие — еди­ную цель коллектива. Управляющий на этом этапе должен обеспечить, чтобы все индивидуальные цели работающих со­впали с общей целью коллектива, и объединить усилия всех уровней управления, функциональных подразделений и испол­нителей на выполнение целей организации.

Третий этап — определить предпосылки, выполнить про­гноз. Поиск предпосылок — оценка будущего. Предпосыл­ки — это также предвидение, или прогноз, на котором осно­вываются планы. Когда цели окончательно определены, то следующий шаг — связать эти цели со всем тем, что извест­но о будущем. Наступает время сбора и анализа информации о направлениях и темпах движения к цели, выявления потен­циальных проблем, которые ждут впереди, и сведения к ми­нимуму элементов случайного в планировании. Предвидение возможности появления контролируемых и неконтролируе­мых факторов и предпосылок — основа стратегического и долгосрочного планирования.

Четвертый этап — рассмотреть ресурсы. До этого эта­па разработка плана не связана с внутренними ограничения­ми предприятия. На этом этапе все мероприятия плана рас­сматриваются с учетом реальной ситуации и имеющихся ре­сурсов. Учитываются ограничения по штатам, деньгам, вре­мени и другим ресурсам. Иногда следует все начать сначала, если становится очевидным, что для достижения предлагае­мых целей нет достаточных ресурсов. План «спускается с небес на землю».

Пятый этап — установить политику. Политика — это экономный способ мышления, который автоматически исклю­чает те вопросы, которые находятся вне области деятельнос­ти предприятия. Политика — прямое средство достижения цели и устанавливается для решения проблем будущего. Зна­чение этапа — рассмотреть план, как он укладывается в об­ласть политики и не является ли прецедентом на будущие решения.

Шестой этап — выбрать альтернативу и исполнять. Управляющий должен быть осведомлен о всех альтернативах. Проблемы в планировании существуют, если есть альтерна­тивные решения. При тщательном рассмотрении альтернатив решение может прийти само собой. Сложные решения возни­кают тогда, когда нужно сделать выбор между неидеальны­ми вариантами. Когда решение принято, необходимо перехо­дить к действиям.

Седьмой этап — разработать процедуры и правила. Про­цедуры и правила — средства для последовательного осуще­ствления деятельности реализации плана, которые опериру­ют в рамках общей политики. Установленные процедуры — хронологическая последовательность шагов для достижения цели. Они гарантируют, что в проблемных ситуациях будут приняты лучшие или, по крайней мере, приемлемые реше­ния. Создание конкретных процедур становится важным с развитием компьютерного управления. Правила, так же как и процедуры, — руководство к действию, а не к размышле­нию. От процедур они отличаются отсутствием временной пос­ледовательности и устанавливаются заблаговременно.

Восьмой этап— составить бюджет. Бюджет— это чис­ленное выражение плана, т.е. того, что ожидается. Как пра­вило, он составляется в финансовых терминах, но может быть выражен и в натуральных единицах. Бюджет определяет, куда должны идти деньги. Существует опасность подробной расшифровки мелких статей, которая лишает управляющих необходимой свободы в действиях и гибкости.

Девятый этап — установить сроки исполнения. Опреде­лен бюджет, значит, определена стоимость проекта, остается определить сроки исполнения. Дата завершения работ — важ­ная часть любого графика и плана. Однако необходимы не только конечные сроки, но и сроки окончания этапов.

Десятый этап — утвердить план. Последним шагом в процессе планирования является его утверждение. План ста­новится законом, стандартом, по которому измеряется испол­нение. Следовательно, одна из важных характеристик пла­на — способность поддаваться измерению.

План разработан. Однако для деятельности управляюще­го это далеко не последний процесс, с которым ему придется хорошо познакомиться. Существует большое количество ти­пов планов. Основные из них: стратегический план, гибкий ситуационный план, бизнес-план, среднесрочные, оператив­ные, личные и другие планы.

В самом общем виде система разработки и исполнения плана состоит из трех фаз: подготовки, исполнения и конт­роля.

Первая фаза — подготовка. Управляющие высшего уров­ня определяют политику, подготавливают и разрабатывают процесс управления. Совместно с управляющими среднего уровня намечаются цели, установки и основные направления плана (рост цен, товарооборот, фонд зарплаты и т.д.).

Управляющие среднего уровня прорабатывают цели и за­дачи, воплощая их в конкретные планы деятельности. На их основе в дальнейшем составляются планы подразделений, детальные планы, которые неоднократно обсуждаются, кор­ректируются и утверждаются.

Вторая фаза — исполнение. После утверждения плана управляющим среднего уровня делегируются власть, задания и полномочия, за которые они несут ответственность. Имея ресурсы и средства для выполнения плана, они обеспечива­ют его выполнение, анализируют результаты и представляют отчеты.

Третья фаза — контроль. Все представленные материалы изучаются, где необходимо, корректируются, анализируются пункты плана и бюджета, проверяется прогнозирование. Воз­никает движение, похожее на спираль, при котором управ­ляющие высшего уровня подготавливают идеи, основу плана, выдвигают инициативы, делегируют полномочия, дают оцен­ки, согласуют и утверждают. Управляющие среднего уровня заняты непосредственно составлением планов, придают им конкретное содержание и обеспечивают выполнение задач, отчитываются о достигнутом.