Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Управление в системе обучения персонала

Читайте также:
  1. A) 3 основных типа функции: определение (задание структуры и описание) данных, обработку данных и управление данными.
  2. Almida FINANCE LTD УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ КЛИЕНТОВ СОГЛАШЕНИЕ
  3. C.) Технология программированного обучения начала активно внедрятся в образовательную практику
  4. I год обучения
  5. I группа - наличие персонала.
  6. I. Место Государственной думы в системе органов власти царской России (1905 1912 гг.).
  7. I. ПОНЯТИЕ «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ». ГО ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ.
  8. I. Теория государства и права как наука. Ее место в системе юридических наук.
  9. I. Теория государства и права как наука. Ее место в системе юридических наук.
  10. I. Территориальное управление Роспотребнадзора

 

Начало прохождения службы или во вновь занимаемой должности – это особый, сложный и очень важный процесс, в успехе которого заинтересованы как сам, поступающий на работу в систему ОВД или на вакантную должность, так и конкретное подразделение, ожидающее данного специалиста. Практически всегда возникает проблема адаптации специалиста к новому окружению, решение которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон. Успех адаптации специалиста к окружению во многом обусловлен силой его личной мотивации вхождения в работу и коллектив и способностью понять и принять к исполнению правила, установленный порядок и нормы деятельности подразделения. В свою очередь следует учитывать и сильное влияние подразделения на процесс вхождения нового сотрудника, прошедшего необходимый отбор и оценку его профессиональных качеств. При нормальном вхождении именно руководитель обязан наладить процесс обучения и ускорения адаптации к окружению, помочь приобрести чувство уверенности, преданности коллективу, причастности к его делам.

В такой ситуации положительную роль призван сыграть институт наставничества, который призван оказать соответствующую помощь сотрудникам в их профессиональном становлении.

Наставничество устанавливается над следующими категориями сотрудников:

а) лицами, впервые принятыми на службу в органы внутренних дел на должности рядового, младшего и среднего начальствующего состава;

б) сотрудниками органов внутренних дел – выпускниками профессиональных образовательных учреждений системы МВД России;

в) сотрудниками, перемещенными по службе на вышестоящую либо равнозначную должность в другую службу, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых практических навыков.

В соответствии с действующими нормативными актами наставники, в основном, подбираются из наиболее подготовленных сотрудников (классных специалистов), обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в службе, богатый жизненный опыт, склонность к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.

Следует отметить, что сотрудник полиции имеет право на профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, на продвижение по службе (п.п. 10, 11 ст. 28 Закона «О полиции»).

Гражданин или сотрудник полиции, поступающие в обязательное учреждение высшего профессионального образования федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, заключает контракт о прохождении службы в полиции после окончания этого образовательного учреждения на срок не менее пяти лет.

Специальное первоначальное обучение осуществляется в образовательных учреждениях начального профессионального образования: учебных центрах и других образовательных учреждениях.

Сотрудник, отчисленный из образовательного учреждения высшего профессионального образования органа внутренних дел за недисциплинированность и неуспеваемость либо отказавшийся выполнять условия контракта о прохождении службы в полиции после окончания образовательного учреждения высшего профессионального образования и гражданин, окончивший такое образовательное учреждение и уволенный со службы в полиции до окончания срока службы, предусмотренного контрактом о прохождении службы в полиции, по основаниям, установленным Федеральным законом, возмещают средства федерального бюджета, затраченные на их обучение. Размер возмещаемых средств и порядок его исчисления устанавливаются Правительством Российской Федерации (ст. 38 Закона «О полиции»).

В системе органов внутренних дел реализуются все установленные законодательством виды дополнительного профессионального образования (ДПО): повышение квалификации, стажировка, переподготовка.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.

Стажировка преследует цель формирования и закрепления на практике полученных новых теоретических знаний, изучение передового опыта, приобретение профессиональных и организаторских навыков по занимаемой или более высокой должности.

Профессиональная переподготовка специалистов предусматривает получение ими дополнительных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Одним из видов профессиональной подготовки является самостоятельная учеба сотрудников. Она осуществляется в целях непрерывного, систематического пополнения и углубления знаний, полученных работниками в учебных заведениях, в ходе повышения квалификации и переподготовки, стажировки, служебной, боевой и физической подготовки.

В современных условиях содержание профессиональной подготовки требует обеспечения гибкого реагирования на меняющиеся потребности общества и должно быть ориентировано в первую очередь на подготовку специалистов к работе в новых социально-экономических условиях, в сложной криминогенной обстановке, в чрезвычайных обстоятельствах, на выработку способности решать задачи в нестандартных ситуациях, разрешать конфликты ненасильственными методами и умение общаться с представителями различных социальных, культурных, этнических групп, работниками средств массовой информации и т.п.

Одним из эффективных видов оценки служебной деятельности и личности сотрудников является их периодическая аттестация.

Под аттестацией следует понимать систему правовых норм, регулирующих аттестационно-должностные отношения, складывающиеся при прохождении государственной службы.

Данный правовой институт определяет: цели и задачи проведения аттестации; круг лиц, подлежащих аттестации; сроки проведения; образование и состав аттестационных комиссий; порядок проведения аттестации; принятие решений по результатам аттестации и разработку мероприятий, направленных на совершенствование процедуры аттестации и улучшение работы.

Ее цель – совершенствование управления правоохранительными органами, повышение эффективности управленческой деятельности, выявление степени соответствия сотрудников занимаемым должностям.

Основные задачи:

- соблюдение на практике принципов государственной правоохранительной службы;

- обеспечение законности в системе функционирования органов внутренних дел;

- формирование профессионального кадрового корпуса конкретного органа внутренних дел;

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- определить уровень профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности;

- высветить и оценить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны сотрудника и спрогнозировать возможности их устранения;

- установить потребности обучения и стимулирования повышения квалификации и профессионализма служащих;

- применение к сотруднику мер ответственности и повышения дисциплины;

- обеспечение реального механизма функционирования продвижения служащих по служебной лестнице;

- предупреждение и борьба с коррупцией в системе государственной службы;

- оценить причины, которые могут служить основанием для увольнения сотрудника из системы органов внутренних дел.

Аттестация способствует осуществлению кадровой политики посредством своего влияния на все основные элементы системы работы с кадрами.

Перемещение по службе. Перемещение сотрудника органов внутренних дел по службе производится:

а) на вышестоящую должность – в порядке продвижения по службе;

б) на равнозначную должность – с согласия сотрудника, при необходимости замещения другой должности либо для более целесообразного использования сотрудника с учетом его деловых, личных качеств и подготовки по новой специальности, а также по семейным обстоятельствам, состоянию здоровья или возрасту;

в) на нижестоящую должность – при сокращении штатов, при соблюдении ряда условий; по состоянию здоровья в соответствии с заключением военно-врачебной комиссии; по личной просьбе; по служебному несоответствию в аттестационном порядке; в порядке дисциплинарного взыскания;

г) при поступлении на учебу с освобождением от занимаемой штатной должности, а также при назначении на должность после окончания учебы;

д) в порядке прикомандирования представительным органом государственной власти и органом государственного управления[5].

Кадровый резерв и планирование карьеры.

Эффективность функционирования системы органов внутренних дел зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его, как действующими, так и потенциальными профессиональными возможностями и приобретенным опытом.

Именно из такого контингента формируется кадровый резерв. В теории управления под этим понимается специально подбираемая группа высокопрофессиональных перспективных и инициативных сотрудников, обладающих организаторскими способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям по должности того или иного ранга (уровня), подвергшихся отбору и прошедших, как правило, целевую квалифицированную подготовку.

Исходя из целей, видов деятельности и уровня подготовки резерв можно условно подразделить на сотрудников, способных и могущих выбрать для себя профессиональную либо руководящую карьеру. По степени их профессиональной и психологической готовности отдельные кандидаты могут быть выдвинут на вышестоящую должность уже сейчас (в настоящее время) либо кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-два года. Необходимость формирования резерва исходит из реальной потребности каждого органа в плановом замещении должностей с учетом соответствия кандидата на предполагаемую должность (соответствие квалификации и конкретной должности), перспективности кандидата (ориентация на профессиональный рост, наличие необходимого образования, стажа работы в соответствующей должности, состояние здоровья).

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги служебной деятельности; выводы последней аттестации; результаты изучения сотрудника в процессе собеседования, а также отзывы о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личные качества сотрудника.

Применяются также практические методы: временное исполнение кандидатом обязанностей руководителя подразделения на время его командировки, болезни, отпуска.

Подготовка кандидатов включает также в себя индивидуальную работу, стажировку в должности, плановую учебу в форме учебных сборов с приглашением ведущих специалистов, ученых, проведением семинаров и т.д. Вопрос кадрового резерва находится в тесной взаимосвязи с проблемой кадровой карьеры. Заметим, что до недавнего времени карьеру в любой структуре наших общественных отношений не принято было особо обсуждать, и в научно-практическом плане карьеры в целом, и, в частности, в системе органов внутренних дел является пока что мало исследованной.

Вместе с тем, как показывают отечественные и зарубежные теоретические источники, эффективность работы любой организации во многом зависит от умелой кадровой технологии управления карьерой персонала[6].

Управление карьерой – это функция управления профессиональными возможностями специалистов. И не смотря на то, что понятие карьеры носит, как бы сугубо личностный характер она существенно влияет на интересы всего органа и его подразделений (эффективность работы, престиж, повышение конкурентоспособности и т.п.). Разрешение проблемы карьеры обусловлено взаимодействием заинтересованных сторон личности и системы ОВД. Таким образом, карьера – объективная необходимость для успешной работы, постоянного развития и перспектив как системы в целом, так и отдельных ее подразделений, а также субъективно осознанное собственное суждение сотрудника о своем трудовом будущем и его ожидания по поводу способов самореализации.

Разумеется, личностные ориентации, как основные факторы карьеры должны базироваться на проявлении его деловых, профессиональных индивидуально психологических и иных способностей.

Проблема кадровой карьеры настолько важна, что если не будет активно и успешно разрешаться в направлении организации и управлении, то постоянно будет вызывать серьезные неполадки в системе.

Если большинство сотрудников рано или поздно, но неизбежно в своей карьере не видят возможности роста, то они либо используют шанс перехода в другое подразделение с повышением, либо увольняются из органов. Из тех, кто остался, могут примириться со сложившейся ситуацией и продолжают работать. Другие, как показывают исследования, испытывают серьезный дискомфорт и разочарование.

Существует понятие профессиональной и должностной карьеры. Для профессиональной характерно совершенствование в профессиональной специализации, когда специалист достигает высоких результатов труда, признания профессионального авторитета в конкретной области профессиональной деятельности, дающих ему соответствующие моральное удовлетворение имматериальные блага.

Именно профессиональные достижения (карьера) закономерно должны стать основой формирования должностной карьеры, т.е. повышения должностного статуса и специальной роли в системе, в которой он находится. Это его должностное перемещение, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры системы подразделений.

При нормальной карьере наблюдается эволюционное продвижение специалиста по служебной лестнице. Продолжительность такой карьеры определяется сроком его активной трудовой деятельности. Относительно быстрая карьера характеризуется определенным взлетом, но все же последовательным перемещением по должностной вертикали. Здесь уместно говорить о карьере неординарных выдающихся личностей в науке, политике, управлении, предпринимательстве и других сферах социально-полезной деятельности. И это оправданно, так как они, по идее, являются катализаторами прогрессивного движения, именно они и должны быть элитой современного общества.

Хотя, к сожалению, именно в сфере карьеры и начинают зарождаться и прогрессировать злоупотребления властью и управлением.

Нередко наблюдается феномен сверхскоростной, или «десантной» карьеры, при которой отдельные лица, как правило, малоизвестные своей профессиональной деятельностью лишь обозначаются прохождением отдельных должностных позиций. При таком подходе приоритет отдается не анализу и оценке профессиональной компетенции и результатам труда, а самому факту быстрого замещения очередной должности. В нормальных условиях такая десантная карьера не проистекает из интересов организации, управления и тем более сложившихся установок общественного мнения. Представители такой карьеры, как правило, выражают частные интересы, отдельных высокопоставленных руководителей или конкретной личности. Действия таких выдвиженцев в различных социальных системах, в том числе и органах внутренних дел, не только не принесли ощутимых результатов, но и отличаются вредоносными последствиями. Они вызывают не только непонимание и осуждение со стороны общественности, но и отрицательное отношение внутри самой системы и ее подразделениях.

В развивающихся социально-правовых условиях необходим существенный переход к открытости кадровой политики, к определенной прозрачности кадровых технологий, включая профессиональную и деловую карьеру. Положительно может сказаться на работе и более активная ротация кадров.

В управлении персоналом системы ОВД ее руководитель является организатором кадровой работы. Руководитель – должностное лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей. Современный руководитель ОВД все больше становится организатором относительно самостоятельной, творческой работы исполнителей.

Многогранная деятельность руководителя отражается в выполнении ряда функций. Среди основных можно выделить следующие:

- стратегическая: постановка целей, разработка стратегии;

- инновационная: создает условия для творческого выполнения задач;

- административная: контролирующая, организационная, направляющая, кадровая, стимулирующая;

- коммуникационная: налаживание соответствующих связей, развитие принципа соотношения развития единоначалия и коллегиальности;

- социальная: создание благоприятного морально-психологического климата, управление конфликтами и др.

В соответствии с нормативными актами МВД РФ всю полноту ответственности за организацию работы с кадрами несет руководитель. Он организует работу по отбору кадров, их расстановку, обучение и воспитание (определяет кадровую политику, проводит комплектование и улучшение качественного состава кадров, укрепление руководящих кадров, формирование резерва на выдвижение, совершенствование организационных структур и штатов ОВД, осуществляет обеспечение порядка и условий прохождения службы, организацию воспитательной работы, укрепление законности и дисциплины).

Таким образом, можно выделить три основных блока профессионально важных качеств для руководителя:

1. Профессиональная компетентность (знание, умение, навыки); административно-правовая, экономическая и социально-психологическая компетентность.

2. Организационные способности – способность ставить цели, формулировать приоритетные задачи и достигать их, координировать деятельность всех подразделений, коммуникативность и т.д.

3. Педагогические способности – успешно влиять на других людей, соблюдать нормы профессиональной этики.

Помимо официальных прав и обязанностей, которые нормально закреплены и характеризуют его как профессионала, организатора, начальника, у руководителя имеется и множество неофициальных, лежащих в сфере его взаимоотношений с членами коллектива. В частности:

- заботится о проблемах подчиненных;

- уважительно относится к ним, не подчеркивать недостатки и не высказывать принародно сомнения в их профессионализме и способностях;

- не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

- самокритично относится к себе и объективности своих распоряжений. Иметь в виду, что деятельность по руководству зависит не только от него самого, но и от исполнителей.

Социально-психологические аспекты работы с кадрами. Основные типы руководителей и стиль руководства. В зависимости от доминирования у руководителя тех или иных базовых профессиональных и личностных компонентов выделяют типы руководителей.

В теории управления существует множество классификаций психологических типов руководителей. Многие из них совпадают либо близки по сути друг другу. С учетом этого можно назвать следующие типы (с учетом предложений школы английских ученых Р. Блейка и Дж. Моутона):

1. Руководитель, сочетающий заботу об организации с безразличием к людям (в иных классификациях такой тип по характеристике близок к авторитарному, автократ). Такой руководитель, нередко профессионально знающий, добивается цели любой ценой, полностью сосредоточивает власть в своих руках, единолично принимает решения, почти не признает чужих мнений, постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует безусловного подчинения. Подобные руководители могут быть эффективны в критических ситуациях, требующих быстрого разрешения. Но в обычных условиях нередко вызывают конфликты во внутри организационных отношениях.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях, и минимально о работе. Подбирает кадры по принципу личной симпатии, поддерживает благоприятный климат, сглаживает конфликты, с подчиненными на дружеской ноге, избегает решительных действий. Акцент делается на устраивающие всех решения. Чувствует себя уверенно, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Создается атмосфера дружбы и товарищества, но ослабляется внимание к решению поставленных задач.

3. Руководитель ни на что не ориентированный. Стремится подольше сохранить свое место и поэтому выполняет лишь минимум требуемого, не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой. Он не испытывает противоречий между требованиями профессиональной деятельности и потребностями сотрудников, поскольку этим факторам мало придает значения. Не обостряет отношения с вышестоящим начальством и перед ним не стоит угроза увольнения (близок к либеральному типу).

4. Руководитель, у которого высокий уровень заботы о работе, синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. Действия такого руководителя базируются на демократических приемах и способах решения задач (демократический тип). Усилия каждого сотрудника в работе органа и отдельных подразделений максимально интегрированы. Руководитель обеспечивает участие работников на ранних стадиях решения проблем, вовлечение каждого сотрудника в деятельность конкретного подразделения. Он хорошо владеет оперативной обстановкой, принимает своевременные и эффективные решения. В коллективе преобладают открытость и искренность.

5. Руководитель – материалистпредставляет собой снисходительного автократа (диктатора), подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирует и вознаграждает отдельных из них. Для вида предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично. Создает достаточно надежный коллектив лояльных ему сотрудников, нередко обеспечивая стабильные показатели. В действиях такого руководителя просматривается завуалированное давление на подчиненных, лишение их собственного мнения и суждений.

6. Руководитель – «оппортунист» - сочетание любых подходов к управлению для получения личных преимуществ. Не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Заискивает перед вышестоящими и проявляет надменность к тем, кто ниже по рангу. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо, избегая неоправданного риска. Знает слабости людей и использует их в своих целях. Хвастает знаменитыми знакомыми, пытаясь создать себе репутацию, подчеркивает свои нередко мнимые достижения.

7. Руководитель – фасадист (от архитектурного «фасад», значащего лицевую сторону здания). Цель – создание «собственного фасада», скрыть стремление к карьеризму, жажду власти. Такой руководитель ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, хитрости, интриг, двурушничества. Лицемерен, не выносит критики, склонен к обману, может нарушить закон, боится разоблачения в некомпетентности.

У каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Формирования стиля зависит от многих факторов, в том числе и от времени пребывания на должности руководителя. Вместе с тем, в числе определяющих можно назвать профессиональные и индивидуальные качества субъекта, окружения, включая и устоявшиеся социально-психологические типы руководителей.

В теории управления сложилось единодушное мнение о том, что имеется прямая зависимость между результатами труда и стилем руководства.

Примечательно, что типология стилей, разработанная в начале 30-х годов прошлого века, предусматривающая три типа руководства (авторитарный, демократический и нейтральный фактически стала классической). Сейчас выдвинут и ситуационный стиль руководства с претензией на стиль XXI века (ситуационное управление).

Стиль руководства – это совокупность приемов и способов решения задач. Можно сказать, что стиль представляет собой форму реализации совокупности методов руководства.

Авторитарный стиль руководства характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов. Это стиль свойственен категоричным, властным, настойчивым людям, жестким по отношению к окружающим. Отмечаются разновидности авторитарного стиля: эксплуататорский и доброжелательный.

Эксплуататорский авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, использует лишь властно-распорядительные методы: приказы, указания, распоряжения, наставления. Такой стиль руководства образует жесткий волюнтаризм.

«Благожелательный» автократизм. Более снисходительный к подчиненным руководитель при принятии сложных и острых решений может интересоваться мнением сотрудников, которым, кстати, и предстоит их выполнять, но, как правило, поступает все-таки по своему, порой даже демонстративно, хотя определенная доля самостоятельности в решении оперативно-служебных задач представляется.

Уместно напомнить, что сейчас приняты законодательные изменения, в соответствии с которыми за невыполнение приказа, который не влечет нарушения прав гражданина и не противоречит закону, сотрудник будет нести ответственность, в том числе и уголовную (ст. 286 УК «Неисполнение сотрудником органа внутренних дел приказа») [7].

Демократический стиль руководства (коллегиальный) характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Руководство отличатся децентрализацией полномочий и соответствующим распределением ответственности, коллегиальностью выработки решений и привлечением к их реализации с учетом мнений квалифицированных сотрудников. Руководитель проявляет уважительное и доверительное отношение к подчиненным, адекватно реагирует на критику.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Формируется у руководителей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему и предоставляет полную самостоятельность, не вмешиваясь в ее разрешение. Либералов отличает безынициативность, безусловное, часто не осмысленное исполнение вышестоящих предписаний.

Надо сказать, что указанные стили руководства в определенной мере условны и в представленном «чистом» виде встречается редко. Самые эффективные стили управления зависят от «зрелости» профессионального субъекта, определенного возраста и опыта, способного нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также от ситуативного положения, в которое «попал» руководитель.

Ситуационный стиль руководства предполагает избрание соответствующих способов воздействия на коллектив в различных ситуациях. Иначе говоря, способность руководителя адаптироваться к возникшей оперативной обстановке и конкретной ситуации для адекватного реагирования и принятия соответствующих способов руководства. Ситуационный стиль требует знаний, обширного кругозора, аналитических способностей и быстрой реакции руководителя, умения прибегнуть к коллективному «разуму», изучения и оценки ситуаций, навыков коллегиального и единоличного принятия решений и т.п.

От профессиональных, деловых и социально-психологических качеств у руководителя, от выбора стиля руководства зависит авторитет руководителя, морально-психологический климат в коллективе и в конечном итоге эффективность работы.

Определение авторитета уже по своей сущности включает в себя права и властные полномочия по занимаемой должности, профессиональные и деловые качества в деятельности, выступающие в форме компетентности, и морально-нравственные качества, проявляющиеся как во взаимоотношениях с подчиненными, так и с внешним окружением. Поэтому наличие лишь должностных полномочий, т.е. юридической власти образуют только «авторитет власти», и только в совокупности указанных качеств можно говорить о власти авторитета в широком смысле.

Особенно ценится подчиненными способность руководителя взять на себя ответственность за действия подчиненных и умение отстоять интересы своего подразделения.

Руководитель при полном авторитете оказывает влияние на все факторы, определяющие социально-психологический климат в коллективе.

Определяя тактику и стратегию своего руководства, руководитель обязан знать и предвидеть отношение к нему, и к работе, выяснять, чего ждут от него сотрудники в улучшении организации труда, какие условия сказываются на положительном климате.

Формальные и неформальные структуры власти и ее подразделения. Наличие таких структур – это нормальное функционирование любой системы. Признаки формальной организации – это обязательные юридические признаки ее существования на основе законодательных предписаний с нормативно определенным составом и структурой, четким разграничением должностных обязанностей, установлением их статусов и прав. Коллектив сотрудников органа и его подразделений объединен единой целью, организован, обеспечен органами управления. В каждом формальном (официальном) коллективе в рамках любого органа и подразделений сами собой (стихийно) возникают и развиваются неформальные структуры. Это неофициальная социально-психологическая структура возникает на базе формального взаимодействия, но на основе целей, прямо не совпадающих с официальными целями, не имеет четкой, устойчивой структуры и в основе своей деятельности имеет закономерности межличностного общения. Потребности такого общения зачастую представляют сложные переплетения рабочих, общественных и личных интересов. Для понимания сути и содержания обстоятельств возникновения и существования неформальных групп отметим лишь некоторые из них:

- естественное стремление человека к контакту и объединению с другими людьми;

- поиск благоприятной среды жизнедеятельности, удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, к определенному кругу людей;

- желание найти признание и уважение со стороны других;

- адаптация новых и молодых сотрудников, ощущение поддержки и помощи;

- необходимость учиться, перенимать опыт других, делиться своими умениями и навыками, осознание своих возможностей ради утверждения в коллективе;

- общие интересы и увлечения;

- личные симпатии и антипатии;

- защита от необоснованных, на взгляд сотрудника, притеснений руководством и других сотрудников;

- облегчение коммуникаций при решении рабочих и личных задач и прочее.

Неформальные группировки возникают вне зависимости воли руководителя, но с их существованием и мнением их лидеров приходится (надо) считаться. Анализ отечественных и зарубежных научно-практических источников показывает, что к ним следует относиться как к объективной данности, и пытаться управлять ими[8]:

1) признать существование положительной неформальной организации и ни в коем случае не предпринимать мер к ее ликвидации, работать с ней и не угрожать ее существованию;

2) стремиться получить объективную информацию о направленности деятельности и поддерживать конструктивные их функции и пытаться нейтрализовать деструктивные;

3) стремиться более полно и быстро информировать коллектив о значимой для него информации, тем самым препятствуя распространению слухов и домыслов в неформальных группировках.

Неформальные группы обычно способствуют повышению работоспособности коллектива, являются моральным фоном его развития и укрепления. Чем полнее совпадают мотивы членов формальных и неформальных структур на работу по решению профессиональных задач, тем эффективнее функционирует система управления в целом органе и отдельных его подразделениях.

Принято различать следующие виды отношений между руководством формальной организации и неформальными группами:

- отношения поддержки неформальными группами руководителя и тех подразделений, в которых они находятся. Это выражается в добросовестном отношении к службе, в поддержке решений руководителя, что, разумеется, способствует эффективности работы. Такая группа способствует функционированию системы и ее эффективному руководству;

- нейтральные отношения неформальной группы отчетливо не проявляются ни в положительных, ни в отрицательных эмоциях и действиях, личность руководителя их особо не интересует, сотрудники, как правило, нормально относятся к своим обязанностям. Вместе с тем члены таких групп во многом инертны в работе, не стремятся активизировать свою профессиональную деятельность; позволяют выверять курс управления;

- отношения противодействия выражаются в неприязненности к официальным руководителям, в нежелании исполнять их распоряжения, избирают различные способы противодействия. Неофициальная группа может противодействовать хорошему руководителю, исходя из сугубо групповых или личных интересов и неосновательных притязаний ее членов либо лидера. Такая ситуация порождает, как правило, острые конфликты, при которых отвлекается внимание других членов коллектива, падает эффективность работы.

В зависимости от силы конформизма[9] некоторые члены группы вынуждены под давлением лидера и активных членов принимать групповые решения, даже осознавая неверность их. Группа ощущает себя сильной, неуязвимой, может действовать более дерзко, привносить серьезные неполадки в управление коллективом.

Особо следует отметить роль лидера.

Лидерство в определенном смысле – разновидность власти. Это влияние на других людей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет.

Лидер выдвигается стихийно и выполняет функции, ожидаемые коллективом. Он не командует, не контролирует, а ведет за собой, поддерживает, вселяет уверенность, вдохновляет, помогает найти выход из сложной ситуации. Большое благо, если происходит совпадение ролей лидера и руководителя – формальной власти и авторитета. Именно в такой ситуации наблюдается идеальный феномен авторитет власти и власть авторитета.

В науке управления выделяется некий типичный набор черт лидера. Это острый ум, твердая воля и целеустремленность, энергичность, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность влиять на людей, внушать им доверие, уважение к другим, общительность, склонность к рефлексии, гибкость. Значительную роль играет внутренняя мотивация, самовыражение, осознание собственной значимости.

Лидер, как правило, обладает видением будущего, а если ошибается или добросовестно заблуждается, то может из одного тупика завести в другой. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и нейтральным и даже дисфункциональным (негативным).

Доминирующие черты личности руководителя, его авторитет, стиль руководства, сила неформального лидера и организационно-управленческие условия в конкретной оперативной обстановке оказывают непосредственное влияние на установление психологического климата в коллективе.

Понятие психологического климата используется для характеристики качественной стороны межличностных отношений сотрудников, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и развитию личности в коллективе.

Его проявление нетрудно увидеть в групповом эффекте настроения, мнений, индивидуальном самочувствии, в совпадающей оценке условий совместной работы и других черт, отражающих направленность межличностных отношений.

Признаки благоприятного климата многообразны, но основные из них следующие:

- доброжелательное отношение к руководству и друг к другу;

- дисциплинированность и высокая требовательность членов коллектива к исполнению своих функциональных обязанностей;

- достаточная осведомленность членов коллектива о текущих и перспективных задачах и чувство реальной причастности к их выполнению;

- свободное выражение собственного мнения по обсуждаемым вопросам, касающимся всего коллектива;

- уважительная деловая критика друг друга;

- отсутствии чрезмерного административного давления со стороны руководства, распространенная практика советов с исполнителями при выработке сложных и ответственных заданий;

- справедливость в моральном и материальном поощрении за достижения по службе;

- чувство собственной и солидарной ответственности за состояние дел в подразделении;

- высокая активность в межличностных и межгрупповых отношениях, доверие, доброта и справедливость и др.

И, напротив, отсутствие указанных важнейших позитивных признаков свидетельствует о незрелости коллектива и даже о нездоровом психологическом климате. Наиболее наглядными негативными симптомами могут быть преобладающий индивидуализм, настороженное и нетерпимое, завистливое отношение к другим, более успешным членам коллектива неосновательные обвинения, критика существующего положения дел; негативная, зачастую резкая реакция на события и изменения, происходящие в подразделении или органе в целом. В таком коллективе чувствуется напряженность и тревога, поиски виновных в создании тех или иных неблагоприятных условий работы.

Конфликт и управление им.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) – это столкновение противоположных мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить различными способами.

Даже, несмотря на то, что система ОВД является составной частью единой централизованной системы федерального органа исполнительной власти с четко определенными целью, задачами и функциями, ее сотрудники находятся в сложных взаимоотношениях служебного и неформального характера, которые могут иметь не только единодушие в выполнении своих функциональных обязанностей, но и множество противоречий делового и личного характера. И это объективно.

Поэтому конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и всех других взаимоотношений людей.

Системный подход к определению конфликта позволяет считать, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты желательны. Исходя из этого, конфликты разграничиваются на созидательные (функциональные) конфликты по последствиям и деструктивные (разрушительные) конфликты[10].

Позитивные созидательные функции конфликта позволяют выявить проблемы и различные варианты их разрешения, получить новую информацию, стимулировать работу и сотрудников к изменению и развитию, установить возможности оппонентов, удовлетворить личные потребности сотрудников в уважении и признании.

Обсуждение противоречивых точек зрения демонстрирует уровень профессиональных позиций участников, усиление групповой сплоченности, выявляет лидеров неформальных групп, формированию у участников конфликта чувства сопричастности к принятому решению.

Негативные функции деструктивного конфликта – нарастание социальной напряженности, серьезное ухудшение социально-психологического климата в коллективе; уменьшение степени доверия и сотрудничества между частью коллектива; сложное восстановление деловых отношений; бесплодная растрата сил, энергии, ресурсов и времени участников конфликта; возникновение враждебности и агрессивности поведения, недоверие к руководству и окружающим; снижение дисциплины и даже увольнение сотрудников и прочее.

Принято различать следующие типы конфликтов:

1) внутриличностный, т.е. индивидуальный, чаще всего обусловлен индивидуальными особенностями человека, различием мотивов, позиций, взглядов. Это субъективные, психологические переживания, чаще всего свойственные лицу, неуверенному в себе, неудовлетворенному работой, а также в связи со стрессом;

2) межличностный выражается в столкновении личностей с разными чертами характера, взглядами и ценностями. Стороны противостоят друг другу с позиции ценностей или поведения; во многих случаях катализатором выступает психологическая несовместимость людей;

3) конфликт между личностью и группы: в ситуации, когда сотрудник занимает позицию, отличную от позиции коллектива;

4) межгрупповой конфликт представляет собой противоречие, столкновение, как правило, неформальных групп либо формальной и неформальной группами.

Конфликтная ситуация может возникнуть и разрастаться по горизонтали (участвуют сотрудники примерно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг друга) или по вертикали (между руководителями и подчиненными).

Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать, прежде всего, их причины. В основе своей их можно классифицировать следующим образом:

1. Причины, порождаемые трудовым процессом:

- информационный фактор – в основе лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой (в этом фактически участвуют все службы ОВД и их сотрудники): попытки укрытия криминальной информации от регистрации, разные оценки в качестве подготовки аналитических документов, сводок, ориентировок, аналитических справок, результатов проверок, недостаточно четкие предписания нормативно-правовых актов, основания проведения мероприятий, следственных действий и т.д.;

- организационно-технологическая (процессуальная) зависимость сотрудников, когда действия одного из них негативно влияют на эффективность действий другого (например, в ходе проведения специальных операций, в работе следственно-оперативной группы, реализация результатов оперативно-розыскной деятельности путем решения вопроса следователем о возбуждении уголовного дела и др.);

- невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение» (все еще довольно распространенная причина, несмотря на последние законодательные установки о привлечении к ответственности сотрудников за невыполнение приказа);

- необоснованное ограничение правового положения сотрудников (например, ущемление некоторых прав на ознакомление с должностным регламентом, определяющим его права и обязанности, на должностной рост, на профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, на получение очередного специального звания и т.п.).

2. Причины, обусловленные психологическими особенностями личности (персональные причины). В их число включают индивидуальные черты, фактор симпатии и антипатии, личностные особенности - неумение контролировать, свои позиции, агрессивность, повышенная тревожность, противопоставление культурных и эстетических различий, пренебрежение состоянием и потребностями и т.п.

Обращение к результатам исследований в сфере конфликтологии позволяют обобщить рекомендации по предотвращению конфликтов и управлению ими[11].

1. Исходным моментом управления конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ соответствующих симптомов (типичных признаков). Это установление возможных причин или источников конфликта – объективных или субъективных противоречий, сторон конфликта (личность, группа и т.п.), отношение сторон к конфликту (их цели и ожидания), оценка возможных последствий.

2. Своевременное диагностирование должно служить превентивным (профилактическим, предупредительным) целям. Методами предотвращения конфликта являются деловое общение с сотрудниками, повышенное внимание к индивидуальным беседам, склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, принятие решений по устранению конкретных факторов, способных устранить саму основу конфликта. Во всех случаях эффективной профилактикой конфликта служат такие меры, как правильный подбор и расстановка кадров; совершенствование методов управления с учетом динамики ситуаций; соответствие прав и обязанностей сотрудников; внимание к условиям труда и жизни сотрудников; создание формального и неформального авторитета руководителя; формирование благоприятных межличностных отношений; обращение внимания на слухи, сплетни, мелкие ссоры, которые свидетельствуют о незагруженности работников и создают благоприятную почву для конфликтов.

3. Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта и воздействием на прекращение. Это, прежде всего адекватность восприятия конфликта сторонами; открытость общения субъектов с признанием ими норм конфликтного поведения; усиление контроля за распространением информации о конфликте; исключение, по-возможности, из информации существенных искажений и слухов; снижение социально-психологической напряженности в коллективе; работа с неформальными лидерами.

4. Разрешение. В зависимости от предмета, характера и последствий деструктивного конфликта могут быть приняты юридические (обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу, административные меры) или неформальные (не юридические, а именно: беседы, убеждения, разъяснения и т.п.) меры.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией, которые можно разделить на структурные и межличностные методы.

К структурным методам относятся:

- разъяснения требований к работе путем правильного нормативно-правового понимания участниками конфликта задач, прав и обязанностей, анализа результатов их работы;

- использование властных координационных механизмов. Если подчиненные имеют разногласия, которые перерождаются в острый конфликт, то принцип единоначалия облегчает использование власти, и подчиненные обязаны принять решение руководителя;

- структура системы вознаграждений, которая не направлена на поощрение неконструктивного поведения отдельных лиц и групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов предусматривают следующее:

- уход от конфликта. Политика ухода от конфликта может быть оправданной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности коллектива. Конфликты «по горизонтали» в органе или подразделении, таким образом, сами собой разрешаются благодаря дружеским отношениям сотрудников;

- разрешение конфликта через компромисс. Этот метод предполагает изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок;

- разрешение конфликта через сотрудничество или превращение противника в партнера. Такой метод обычно связан с высокой степенью профессиональной увлеченности работой. Устанавливается причина конфликта, и сторонами совместно продумывается ради дела новое, удовлетворяющее их решение.

Разумеется, это не касается ситуаций, когда конфликт возник на базе аморальных противоправных отношений (злоупотребление служебным положением, коррупция и т.п.).

 




Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 24 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.031 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав