Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Кадровая политика (КП) в условиях кризиса.

Читайте также:
  1. D) Отечественная культура в условиях тоталитарного общества.
  2. E. закономерности психического развития, протекающего в неблагоприятных условиях, патогенная сила которых превышает компенсаторные возможности индивида
  3. II. Современный мир и внешняя политика Российской Федерации
  4. II. Современный мир и внешняя политика Российской Федерации
  5. Iii) При морской перевозке на коммерческих условиях фоб или
  6. Lt;variant>политика, технология, общество, структура
  7. Quot;Военный коммунизм": политика и идеология
  8. V. Товарная политика. Брендинг
  9. V. Церковь и политика
  10. XXII. Перевозка багажа и грузобагажа на особых условиях

Основное идеологическое кредо КП в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Задачи КП в условиях кризиса:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, предоставляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи:

- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это делать без участия руководителей и специалистов предприятия.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами связанных с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

Цель и общие интересы, связывающие руководителей и специалистов разных уровней и профиля, определяют первое необходимое условие для формирования дееспособной команды.

Второе условие - в состав входят профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий.

1. Адаптивные менеджеры:

- легко адаптируются к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;

- берут на себя дополнительные функции, права и полномочия;

- возглавляют, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

- мобилизуют сотрудников на выполнение несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

- снимают социально-психологическое напряжение в коллективах, ведут разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи, обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями.

Третье условие - готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

- они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

- справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

- профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

В задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

- выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

- приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

- организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

- выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

- мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

Используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. В случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

2. Кадровый потенциал (КПл): ценность, оценка, реструктуризация.

КПл – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.

КПл характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия.

Хозяйственные организации можно свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль.

КПл кризисного предприятия представляет ценность, как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов.

Для организации КПл является важнейшим фактором выживания.

Для инвесторов, покупателей и кредиторов КПЛ может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия. Поэтому цена гудвилла в значительной мере отражает ценность КПл предприятия.

Ради долгосрочных целей предприятия фирма может пожертвовать всем, но только не выпестованными за долгие годы людьми.

Для комплексной оценки КПл используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные и качественные.

Известно два основных подхода к стоимостной оценки КПл:

- модели активов (затратный подход);

- модели полезности.

Их реализация выполняется в основном по следующим схемам.

Модели активов (затратные):

- учет затрат на капитал и его амортизацию;

- долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

- нормативные сроки амортизации;

- списание потерь.

Схема модели полезности:

- оценка эффекта тех или иных кадровых инвестиций;

- оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности, улучшение качества, увеличение продажи.

Количественные оценки КПл определяются по показателям:

- численность персонал;

- профессионально - квалификационный состав;

- половозрастной состав;

- укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям;

- соотношение среднего разряда работ и рабочих.

Качественные характеристики КПл дают оценку коллективу организации в целом:

- организационная культура;

- корпоративный дух;

- наличие формальных и неформальных групп;

- социально-психологический климат.

Индивидуальная характеристика КПл служит для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

- квалификация;

- профессиональный опыт;

- качество менеджера;

- психофизиологические особенности;

- владения ноу-хау;

- конкурентоспособность на рынке труда.

Группы кадров для профессионально-личностной оценки

1. Классные специалисты, обладающие изобретательностью.

2. Высококвалифицированные работники.

3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.

4. Внутрифирменная управленческая «элита».

5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, СМИ.

6. Конфликтующие личности.

7. Лица, составляющие кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

Предметом оценки кадрового аудита является:

- адекватность КПл совокупного работника задачам предприятия;

- соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности необходимому или проектируемому значению;

- влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников на уровень КПл и оценку предприятия в целом;

- затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей.

Для составления плана реструктуризации КПл наряду с количественными показателями КПл необходимы следующие данные:

- численность высвобождаемых работников;

- их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;

- половозрастной состав;

- численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

- численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

- численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства.

Структура затрат на реструктуризацию КПл включает расходы:

- на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- на маркетинг рынка труда;

- на высвобождение излишнего персонала.

В задачи менеджмента в кризисных условиях входит:

1. Выявление ядра КПл, представляющего особую ценность для предприятия.

2. Проведение кадрового аудита и оценки КПл с целью определения:

- степени влияния КПл на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла»;

- степени влияния КПл на инвестиционную привлекательность предприятия;

- объема затрат на реструктуризацию КПл.

3. Разработка и реализация мер по сохранению и развитию КПл.

4. Реструктуризация КПл.




Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 49 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.01 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав