Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ПродолжениеШкола власти

Читайте также:
  1. I. Место Государственной думы в системе органов власти царской России (1905 1912 гг.).
  2. I. Понятие законности. Соотношение законности, права и власти.
  3. I. Понятие законности. Соотношение законности, права и власти.
  4. II. Предметы ведомства и пределы власти волостного суда
  5. Lt;variant>. народ является источником всей власти в государстве
  6. Lt;variant>потребность власти, потребность успеха, потребность в причастности
  7. А. Адлер Мотив власти
  8. Административно-правовой статус органов исполнительной власти.
  9. Акты исполнительных органов государственной власти субъектов РФ, также глав субъектов.
  10. Акты судебной власти

Школа власти рассматривает построение стратегии как переговорный процесс.

Направления исследований:

- школа микровласти – использование политических «игр» в стратегическом процессе

- школа макровласти – влияние организации на поведение внешних субъектов рынка

Преимущества политических стратегий:

- дарвиновский отбор лидеров внутри организации и на рынке в целом

- обсуждение и решение всех существенных сторон проблемы в процессе переговоров

- стимулирование перемен (кооперация может приводить к удешевлению продукта)

Недостатки школы:

- преувеличение роли власти в организации

- стратегия отражает интересы меньшинства (главенствующей коалиции)

Школа культуры

Школа культуры рассматривает построение стратегии как коллективный процесс и концентрирует внимание на роли культуры в поддержании стратегической стабильности.

Школа культуры развивается в 80-90-е годы благодаря успехам японских коопераций в области управления персоналом.

Положения школы культуры:

- формирование стратегии – процесс социального взаимодействия персонала

- поведение индивида, группы – результат приобщения к определённой культуре

- стратегия принимает форму перспективы либо позиции, отражающей интересы большинства сотрудников

Преимущества подхода школы культуры:

- поддержка и лояльность сотрудников- повышение удовлетворённости персонала

Недостатки подхода:

- сложности согласования мнения работников

- старые традиции препятствуют переменам

Школа внешней среды

Школа рассматривает построение стратегии как реактивный процесс, т.е. процесс обеспечения адекватной реакции фирмы на происходящие во внешнем окружении изменения.

Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача – идентификация внешних сил и обеспечение необходимой адаптации организации.

Недостатки школы внешней среды:

неумелый стратег может не преодолеть сложности среды, а умелый – использовать их на благо

внедрение совершенно нового продукт создаёт новый рынок – влияние конкуренции ограничено

Школа конфигурации

Школа конфигурации рассматривает построение стратегии как процесс трансформации организации. Представители подхода исследуют проблемы реализации стратегии трансформации на различных этапах жизненного цикла организации.

Конфигурация – устойчивая структура организации и внешнего окружения.

Основные положения школы:

- продолжительное время организация развивается как устойчивая конфигурация (форма)

- периодически стабильность нарушается и требуется трансформация (квантовые скачки)

- периоды устойчивости и реструктуризации формируют жизненный цикл организации

- цель менеджмента – управлять трансформацией и сохранить жизнеспособность организации

- стратегии имеют форму концепций, планов, позиций, видения, схем, обучения, политики и т.д.

ми)

Недостатки подхода школы конфигурации:

- квантовые скачки в развитии организации. В реальности большинство организаций следуют модели поэтапных изменений (инкриментализм)

- обобщения конфигурационного подхода являются несколько произвольными и усложняют процесс разработки стратегии

- трудности в выборе адекватной модели, соответствующей ситуации (и её оценке)

 

 

29.Сущность и классификация базовых конкурентных стратегии

Стратегия лидерства на основе издержек

Сущность стратегии лидерства в издержках - разработка и реализация комплексной программы снижения производственных и управленческих издержек ниже, чем у конкурентов.

Производители с низкими затратами характеризуются:

- высокой корпоративной культурой в области экономики затрат и бережливости

- простотой отделки зданий и помещений, минимумом роскоши для высших руководителей

- тщательной проработкой бюджета и непримитивностью к бесполезным расходам

- широким участием работников в контроле издержек

- системой мотивации, ориентированной на экономию ресурсов

Основные подходы по достижению лидерства в издержках:

- совершенствование системы управления цепочкой ценности и оптимизации издержек каждого отдельного звена производственного и управленческого процесса

- перестройка цепи издержек и исключение наиболее затратных элементов.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации позволяет фирме:

- увеличить норму прибыли при реализации индивидуализированной продукции

- повысить объём продаж за счёт покупателей, ориентированных на продукцию более высокого качества

- повысить узнаваемость своей торговой марки за счёт уникального товарного предложения

Дифференциация предполагает индивидуальный подход к клиентам со стороны подразделений фирмы:

- службы снабжения и закупок

- службы логистики и сбыта

- службы маркетинга и обслуживания клиентов

Условия применения стратегии дифференциации:

- рынки с высокой покупательской способностью, где потребители особо чувствительны к кач-ву товара

- при неограниченных возможностях при дифференциации товаров (производство мебели, бытовой техники,

Стратегия наилучшей стоимости (оптимальных издержек)

Стратегия наилучшей стоимости – это гибридная стратегия, сочетающая преимущества стратегии низких издержек и стратегии дифференциации.

Цель стратегии – стремление фирмы стать поставщиком лучших товаров в отрасли по сравнимой шкале «цена­–качество–свойства товара–услуги»

Условия применения стратегии:

- рынки с переходной экономикой, где большинство покупателей одинаково чувствительны к цене и качество товара

- небольшое количество компаний использует такой стратегический подход

- производитель с наилучшей стоимостью устанавливает свою позицию в середине рынка:

- продажа продукции среднего качества по цене ниже средней

- реализация товаров более высокого качества по средней цене в отрасли

.Стратегия концентрации на рыночной нише

Стратегия концентрации на рыночной нише – организация производства продукции (услуг) со специальными свойствами, привлекательными только для участников целевого сегмента рынка.

Стратегическая цель заключается в обеспечении лучшего по сравнению с конкурентами обслуживания покупателей из целевой ниши.

Условия применения стратегий концентрации:

- достаточное количество потребителей выбранного сегмента, обеспечивающих прибыльное производства товаров

- сегмент обладает хорошим потенциалом роста на перспективу

- сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов отрасли

- компания обладает достаточными ресурсами для качественного обслуживания целевых покупателей

- доброжелательное отношение клиентов к продукции (торговой марке)

Недостатки стратегии концентрации:

- риск вытеснения фирмы, специализирующейся на обслуживании отдельного сегмента более крупным конкурентом

- изменение предпочтений покупателей целевого сегмента в сторону другой продукции

- высокая привлекательность сегмента будет стимулировать приток новых конкурентов, снижая прибыльность бизнеса

 

30.Наступательные стратегии

Наступательные стратегии – это совокупность стратегических подходов и методов, обеспечивающих более быстрый рост продаж, доли рынка, а также уровня конкурентоспособности предприятия в сравнении с конкурентами. (Томпсон, Стрикленд «Стратегический менеджмент»)

1) Стратегия наступления на сильные стороны конкурента – предложение аналогичной или лучшей продукции по более низкой цене.

Способы реализации стратегии: - снижение цен ниже, чем у конкурентов- агрессивная реклама, 2) Стратегия наступления на слабые стороны конкурента - повышение качества управления в тех сферах, где конкуренты имеют слабые позиции.

Способы реализации стратегии: - работа с регионами, которым конкурент уделяет слабое внимание- привлечение клиентов конкурента 3) Стратегия комплексных наступлений

Стратегия обходных манёвров – исключение прямого противостояния с конкурирующими предприятиями, возникающего при агрессивной ценовой политике.

Стратегия «партизанских» наступлений – выборочные удары по слабым сторонам более сильного конкурента с целью получения временного преимущества и его использования с выгодой для компании

Стратегия превентивных действий (стратегия упреждающих ударов) Способы превентивных действий: - создание резервных производственных мощностей

Оборонительные стратегии

Оборонительные стратегии – это совокупность стратегических действий, направленных на защиту имеющегося конкурентного преимущества компании.

1) Стратегия блокирования атак конкурентов – создание барьеров для применения наступательных стратегий.

Методы блокирования наступлений:

- расширение ассортимента согласно спросу

- введение моделей и цен, аналогичных продукции конкурентов

2) Стратегия предупредительных действий – демонстрация способности противостоять наступа-тельным действиям конкурента.

Возможные варианты стратегий:

- сообщения о наличии резервного фонда

- поддержка ценовой политики конкурентов

- обязательство руководства сохранить неизменной текущую долю рынка фирмы

 

 

31Стратегии вертикальной интеграции (диверсификации)

Стратегия вертикальной интеграции – процесс создания новых и приобретения существующих предприятий для широкого охвата цепи издержек на всех этапах производства и реализации продукции.

Цель стратегии – достижение лидерства в издержках за счёт интеграции компаний (сырьё – основное производство – торговля)

Полная и частичная интеграция позволяет повысить уровень конкурентоспособности основного бизнеса компании.

Стратегии вертикальной интеграции:

Материнская компания:

- дочерние предприятия (назад)

- дочерние предприятия (вперёд)

- производство сырья, материалов

- производства потребительских товаров

- оптовая и розничная торговля.

Вертикальная интеграция назад – создание новых или покупка действующих предприятий, производящих сырьё для основного бизнеса (материнские фирмы)

Реализация стратегии целесообразная, если внешние поставщики завышают цены или существуют перебои с поставкой сырья.

Годовой экономический эффект от реализации стратегии определяется путём умножения экономии (разницы в ценах внешнего и собственного поставщика) на годовой объём закупки сырья.

Срок окупаемости = Инвестиции / Эффект

Преимущества вертикальной интеграции:

- снижение издержек на закупку сырья и материалов и организацию торговой деятельности

- уменьшение неопределённости поставок и зависимости от крупных поставщиков

- защита от монопольного повышения цен

- повышение качества сырья и дифференциация продукции

- улучшение продаж благодаря созданию собственной фирменной торговли

- тесный контакт с потребителями и изучение спроса через торговые сети

Недостатки стратегии вертикальной интеграции:

- предпринимательские риски (рост инвестиций в одной отрасли)

- зависимость материнских компаний от своих дочерних сырьевых и торговых фирм (издержки выше конкурентов)

- несбалансированность производства из-за неравномерного распределения средств

- недостаточная компетентность руководства при управлении разными предприятиями

- снижение управляемости компанией при значительном росте количества фирм

 

32.Сущность и вид стратегий диверсификации

Диверсификация (diversification) – расширение (укрупнение) бизнеса.

Стратегии диверсификации – создание или покупка действующих предприятий в рамках одной или нескольких отраслей для формирования устойчивого конкурентного преимущества за счёт эффекта масштаба и эффекта синергии.

1) Приобретение уже существующей фирмы (бизнеса) – наиболее популярное и дорогостоящее средство диверсификации в другую отрасль.

Преимущество: наиболее быстрый выход на новый целевой рынок.

2) Создание нового производства – осуществляется посредством образование дочерней фирмы за счёт собственного капитала материнской компании.

Преимущество: меньшие инвестиции в сравнении с покупкой готового бизнеса.

3) Организация совместного предприятия – осуществляется несколькими участниками (отечественная и зарубежная фирмы), которые объединяют свой капитал в целях создания более крупной и/или конкурентоспособной компании в новой отрасли.

Стратегия родственной диверсификации

Родственная диверсификация – это создание новых производств или покупка действующих предприятий, обладающих «стратегическим соответствием» и использующих родственные технологии в производстве, менеджменте, маркетинге.

Стратегическое соответствие предполагает возможность переноса новых технологий с одной родственной сферы в другую.

Страт. неродственной диверсификации. Порникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Основная предпосылка в том, что любая компания или фирма, которая может быть куплена на выгодных условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший обьект для диверсификации. Недостатки: Несоздает конкурентных возможностей на основе стратегич. соответствия. Требует компетентности высшего руководства в различных отраслях при управлении предп-ми, входящими в структуру компании и относящимися к различным секторам экономики.

Стратегии международной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в различные сферы деятельности на различных национальных рынках.. В такой ситуации от руководства требу­ются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариан­тов для национальных рынков, которое приемлемо в этом случае.

Стратегии обновления портфеля бизнеса

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются в целях «оздоровления» портфеля входящих в структуру компании бизнесов. Тяжелое положение может быть ре­зультатом значительных убытков в одном или нескольких подразде­лениях, снижающих общие финансовые показатели предприятия, большого числа производств в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных час­тях компании, чрезмерного давления долгов или неправильно осуще­ствленных приобретений, не оправдавших ожиданий руководства или акционеров.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных производств в прибыль­ные, а не на их ликвидацию. Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверси­фикации до меньшего числа входящих предприятий.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикаль­ную перестройку состава портфеля компании и доли в ней опреде­ленных бизнесов (предприятий) различных типов.

 




Дата добавления: 2014-12-15; просмотров: 66 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.015 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав