Читайте также:
|
Адреса редакції: 88000, м. Ужгород, вул. Капітульна 26, к. 8.
(кафедра конституційного права та порівняльного
правознавства юридичного факультету УжНУ)
Телефон: +3 8 099 083 79 51
Електронна пошта: journal@jurfak.uzhgorod.ua
Сайт журналу: http://visnyk-juris.uzhnu.uz.ua
Вариант 1
ВОПРОСЫ для выполнения первой контрольной работы:
1. Какова роль руководителя и системных аналитиков в принятии управленческих решений.
В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации.
Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.
В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.
В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.
Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.
Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.
В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.
Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения — каковы они есть или какими должны быть.
Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.
Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.
Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой — руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.
Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной [9].
Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.
Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)
Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.
Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности,
Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения) и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже — это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика.
Иногда руководитель так уверовался в правильность своего подхода к принятию решения, что принимает решение даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негативистом, которому не следует доверять. В ряде компаний не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Как сказал руководитель одной американской фирмы: «Да, у нас были противники, но мы их не слушали, мы похоронили их, и путь к катастрофе проходил по их могилам» [10]. Оппоненты всегда должны быть; руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему. Однако после принятия решения команда руководителя должна представлять сплоченный коллектив.
Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.
Использование методов линейного программирования в подготовке принятия управленческих решений.
Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня.
Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.
Использование математических моделей является важным направлением совершенствования планирования и анализа деятельности компании. Представление данных в виде математической модели позволяет конкретизировать информацию, создавать и моделировать варианты, выбирать оптимальные решения.
Программирование в управлении можно представить как процесс распределения ресурсов. Существует ряд различных методов, основанных на идеях математического программирования, однако, наиболее широкое применение нашел метод линейного программирования.
Метод линейного программирования – это метод формализации и анализа задач условной оптимизации, в которых целевая функция является линейной и максимизируется или минимизируется при ограничениях в виде набора линейных неравенств. Т.е. если цель исследования и ограничения на ресурсы можно выразить количественно в виде линейных взаимосвязей между переменными, то соответствующий метод математического программирования называется линейным программированием.
Все экономические задачи, решаемые с применением линейного программирования, отличаются альтернативностью решения и определенными ограничивающими условиями. Важность и ценность использования в экономике метода линейного программирования состоят в том, что оптимальный вариант выбирается из достаточно значительного количества альтернативных вариантов.
Вариант, для которого принятый критерий принимает наилучшее решение, называют оптимальным, а задачу принятия наилучшего решения - задачей оптимизации. Критерий оптимизации называют целевой функцией. В качестве целевой функции при решении различных оптимизационных задач принимают количество или стоимость выпускаемой продукции, затрат на производство, сумму прибыли и т.п. Ограничения обычно касаются материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Постановку задачи методом линейного программирования можно представить следующим образом:
Имеются какие-то переменные x=(x1,x2,….,xn) и целевая функция этих переменных f(x)=(x1,x2,….,xn). Ставится задача: найти максимум или минимум целевой функции f(x) при условии, что переменные x принадлежат некоторой области, которая имеет ограничения.
Линейное программирование включает в себя ряд шагов:
1. Идентифицировать управляемые переменные и цель задачи.
2. Описать переменные в форме линейных соотношений, определяющих цель и ограничения на ресурсы, т.е. выполнить формулировку задачи.
3. Рассмотреть все допустимые сочетания переменных. Как правило, исследование задачи базируется на использовании пакетов прикладных программ.
4. Получить и оценить оптимальное решение. Оценка включает в себя анализ задачи на чувствительность.
Метод формализации и анализа задач условной оптимизации, в которых целевая функция является линейной и максимизируется или минимизируется при ограничениях в виде набора линейных неравенств.
Метод линейного программирования в основном применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется Симплекс-метод.
Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.
Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:
1) укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);
2) планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);
3) маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);
4) управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);
5) регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);
6) календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);
7) планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);
8) определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);
9) календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);
10) распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);
11) перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).
СИТУАЦИЯ: требование повышения заработной платы.
К Вам приходит сотрудник и требует повышения заработной платы. При этом он ссылается на то, что на другом предприятии он может получать больше и уволиться, если ему не повысят заработную плату. Ваши действия?
а) Вы отказываете в повышении з/платы, так как считаете, что это повышение будет неправильным. Скрипя сердце, Вы скорее смиритесь с нехваткой рабочей силы, чем позволите вызвать недовольство других сотрудников, т.е. Вы предпочтете увольнение.
б) Вы хотите сотрудника обязательно удержать и обещаете повысить ему з/плату, причем попросите его никому не говорить об этом.
в) Вы спрашиваете сотрудника, является ли его з/плата справедливой в сравнении с з/платой его коллег и на каком основании он требует ее повышения. Вы объясняете, что имеются трудности, затем советуете ему, как с помощью фирмы решить свою проблему. По Вашему мнению, сотруднику неправильно была определена категория, поэтому Вы говорите ему, что поставите вопрос о ее пересмотре.
РЕШЕНИЕ:
Выбор интуитивного решения из предложенных вариантов.
а) Вы отказываете в повышении з/платы, так как считаете, что это повышение будет неправильным. Скрипя сердце, Вы скорее смиритесь с нехваткой рабочей силы, чем позволите вызвать недовольство других сотрудников, т.е. Вы предпочтете увольнение.
Учитывая кризисную ситуацию в стране и тяжелое финансовое положение организации вопрос о повышении заработной платы одного сотрудника вызовет недовольство других, тогда как, решение вопроса с повышением заработной платой одного сотрудника подобным образом даст ответ остальному персоналу о видении руководством данной проблемы, что позволит избежать аналогичных вопросов в будущем
2. Разработка рационального решения по проблемной ситуации.
1)проблема – дополнительные затраты на заработную плату, потеря специалиста;
2) формулировка ограничений – организация не в состоянии повлиять на уровень заработной платы данного специалиста на рынке;
3) выявление альтернатив:
А) трудоустройство работника на дополнительную ставку, возможно в нашей организации;
Б) выплата квартальных премий по итогам работы;
В) повышение в должности с соответствующим повышением оплаты труда;
Г) увольнение;
Д) повышение заработной платы при существующих обстоятельствах без лишней огласки;
4) оценка альтернатив –
А) дополнительная ставка в организации отсутствует, дополнительная нагрузка на сотрудника может сказаться на качестве выполняемой работы;
Б) выплата премий одному из работников повлечет недовольство у остальных сотрудников с требованием выплаты премий, что приведет к более существенным затратам
В) повышение в должности является результатом достижений самого сотрудника и повышение заработной платы, как следствие является обоснованным обстоятельством;
Г) является показательным решением проблемы, при которой другие сотрудники будут иметь в виду как в организации решаются вопросы с увеличением заработной платы, при этом специалист весьма ценный для организации;
Д) повышение заработной платы при существующих обстоятельствах без лишней огласки приведет к зависимости руководителя от лояльности сотрудника, у сотрудника возникнет аргумент для диктования своих условий, т.к. при неугодном решении руководителя он может выдать тайну.
5) выбор альтернативы – учитывая что данный сотрудник является ценным, вариант с увольнением и с дополнительными нагрузками отпадает. Учитывая, что альтернатива с премиями и с тайным повышением заработной платы чреваты обшеорганизационными недовольствами, такие варианты также не следует рассматривать для реализации;
6) реализация решения - в) Вы спрашиваете сотрудника, является ли его з/плата справедливой в сравнении с з/платой его коллег и на каком основании он требует ее повышения. Вы объясняете, что имеются трудности, затем советуете ему, как с помощью фирмы решить свою проблему. По Вашему мнению, сотруднику неправильно была определена категория, поэтому Вы говорите ему, что поставите вопрос о ее пересмотре.;
ЛИТЕРАТУРА
1 Пужаев А.В. Теория принятия решений.- Л., 1991
2 Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999
3 Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004.- 304 с.
4 Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой.- СПб.: Питер, 2001.- 432 с.
5 Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. — М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.
Дата добавления: 2014-12-15; просмотров: 159 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Шановні колеги! | | | Методика окраски. |