Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Сделать сравнительную характеристику стратегий вознаграждения

Читайте также:
  1. Анализ внеклассовых теорий предоставляет возможность сделать вывод, что ни одна из них не дает полного, обоснованного объяснения происхождения и сути государства.
  2. Виды диверсификационных стратегий
  3. Виды конкурентных стратегий, обусловленных рыночной позицией.
  4. Виды оборонительных стратегий.
  5. Виды стратегий финансирования текущих оборотных активов (сравнительная характеристика консервативной и агрессивной моделей финансового управления оборотными средствами)
  6. Виды стратегий.
  7. Виробничу характеристику.
  8. Відомо, що під час м язевої діяльності виникають підвищені потреби у кисні. Дати характеристику періоду відпочинку з точки зору оплати кисневого боргу.
  9. Внимание! Рисунки 500-1 и Tos -1 выполнены в произвольном масштабе. Рекомендуется все эти построения сделать на миллиметровке в удобном масштабе, что и выполнено ниже.
  10. Дадим краткую характеристику необходимости и особенностям реали­зации перечисленных функций в современных СУБД.

Целью разработки стратегии вознаграждения является создание

стратегии, способствующей тому, чтобы политика и процессы вознаграждения соответствовали организационным и кадровым целям, двигались в одном направлении и работали на практике.

Основой такой стратегии являются деловые и кадровые стратегии, культура, климат и управленческая практика в организации, тип работников и системы вознаграждения в прошлом и настоящем. Два основных фактора влияют на разработку стратегии вознаграждения - ситуационные требования и достижение стратегическойтинтеграции.

Согласно ситуационной теории, эффективность политики и практики напрямую связана с тем, насколько они соответствуют уникальным особенностям организации, включая ее культуру, стиль и способ руководства и условия внешней среды. Ситуационная теории утверждает, что: разные организационные стратегии и культуры требуют разныхстратегий вознаграждения и стратегий в области ЧР; полезность таких дифференцированных стратегий, политики и практики меняется в зависимости от условий; деловые стратегии могут определять стратегию вознаграждения и стратегию в области ЧР, однако в условиях конкретной организации, по словам Гомеш-Мейа и Балкина (Gomez-Mejiaand Balkin, 1992), будет наблюдаться «взаимное влияние, так как менеджеры и их подчиненные будут способствовать появлению спонтанно возникающих {ad hoc) стратегий на различных организационных уровнях». Лоулер (Lawler, 1995) считает: «Деловая стратегия, в частности, служит важным ориентиром в процессе проектирования организационных систем, потому что она конкретизирует то, к чему стремится компания, какое поведение она выбирает и какие способы и уровни эффективности она должна демонстрировать для того, чтобы быть эффективной. Стратегия оказывает значительное влияние на поведение людей и стиль руководства, что, в свою очередь, определяет конфигурацию систем вознаграждения. Эти системы вознаграждения затем помогают стимулировать развитие эффективности посредством воздействия на индивидуальное и организационное поведение». При согласовании стратегии вознаграждения и деловой стратегии элементы системы оплаты труда будут ориентированы на работников, которые создают больше дополнительной ценности. Это позволяет вознаграждению оказывать воздействие на поведение и эффективность работников посредством передачи ясного указания на то, какие результаты или навыки влекут повышение уровня признания и увеличение оплаты труда. Если воздействие сосредоточено на аспектах эффективности работников, которые напрямую и однозначно ведут к росту организационной эффективности, тогда все (за исключением низкоэффективных работников) должны выиграть».

По словам Марлиса (Murlis, 1996), «стратегия вознаграждения характеризуется разнообразием и обусловлена историческим прошлым организации и реалиями сегодняшнего дня». Стратегия вознаграждения главным образом сосредоточена на определении направления, в соответствии с которым организация должна обеспечивать адекватное сочетание элементов материального и нематериального стимулирования для поддержания деловой стратегии.

Действие этой стратегии учитывает следующие области:

· требования деловой стратегии, включая ограничение затрат;

· стимулирование эффективности организации посредством

· влияния на приоритетные типы индивидуального и организационного

· поведения;

· помощь в проведении изменения культуры;

· действия организации по обеспечению процесса приобретения

· и удержания высококлассных работников;

· согласование индивидуальных и организационных компетенций;

· подкрепление организационных изменений, например, введение

· плоской структуры после проведенного сокращения

· иерархических уровней;

· разработка конкурентной системы оплаты труда;

· действия организации, нацеленные на то, чтобы политика вознаграждения

· использовалась для передачи сообщения об ожиданиях

· и ценностях организации;

· достижение нужного баланса между вознаграждением эффективной

· работы на индивидуальном, командном и организационном

· уровнях;

· развитие общей системы вознаграждения, которая включает оптимальное сочетание материального и нематериального стимулирования и дополнительных выплат и льгот для работников;

· достижение гибкости, необходимой для управления процессами вознаграждения в рамках динамичной организации, функционирующей в конкурентной и нестабильной среде;

· согласование процессов вознаграждения с индивидуальными

потребностями и ожиданиями работников.

Стратегия вознаграждения должна поддерживаться реалистичным планом действий и включать оценку риска и планов альтернативных действий в кризисных ситуациях. Необходимо также обеспечить оценку результатов выполнения стратегии вознаграждения согласно целям и бюджетам затрат.

 


Составить тест и кроссворд по любой изученной теме. Тест должен содержать 20 вопросов с 2-3 вариантами ответов. Составить кроссворд из 20 ключевых слов.

 

Тест: Управление персоналом

I. Доминирующие потребности персонала в период до 1900 года:

1. - повышение заработков на основе более высокой производительности

2. - безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы

3. + интересы персонала практически не учитывались

4. - потребности самовыражения

II. Английская философия Управления персоналом основывается на:

1. - традициях конкуренции и поощрения индивидуума работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от неё

2. - традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма

3. + традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений

III. Технократический подход к управлению персоналом характеризуется:

1. + господством авторитарного стиля управления

2. - выработкой организацией самостоятельной стратегии использования и развития трудовых ресурсов

3. + кадровая политика во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмов

4. - исчезновение жестких организационных структур

5. - создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, увеличения полномочий сотрудников

IV. Концепция управления персоналом включает в себя:

1. - разработку должностных инструкций работников службы управления персоналом

2. + разработку методологии системы управления персоналом

3. - формирование организационной структуры управления организации

4. + формирование системы управления персоналом

5. + разработку технологии управления персоналом

V. Современная концепция управления человеческими ресурсами включает в себя критерии оценки эффективности:

1. + органичная, гибкая форма организации

2. - центральная бюрократия

3. - полное использование потенциала сотрудников

4. - самоконтроль

5. - внешний контроль

VI. Укрупненными факторами, оказывающими воздействие на людей в организации являются:

1. + иерархическая структура организации

2. - состояние здоровья

3. - уровень образования

4. + рынок

5. + культура

VII. Основными закономерностями, служащими объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются:

1. + системное формирование управления персоналом

2. - параллельность производства и управления

3. + оптимальное сочетание централизации и децентрализации УП

4. - максимизация числа ступеней УП

5. + пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов систем управления персоналом

VIII. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:

1. - основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

2. - затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг

3. + возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом

4. - формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

IX. К методам обследования системы управления персоналом относятся:

1. + функционально-стоимостной анализ

2. - корреляционный и регрессионный анализы

3. - структуризации целей

4. + активное наблюдение рабочего дня

5. + изучение документов

X. К методам анализа системы управления персоналом относятся:

1. - самообследование

2. + нормативный

3. + балансовый

4. - изучение документов

5. - контрольных вопросов

XI. К методам формирования системы управления персоналом относятся:

1. - моментные наблюдения

2. + опытный

3. + системный подход

4. - главных компонент

5. - матричный

XII. Методы внедрения системы управления персоналом включают:

1. - моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

2. + привлечение общественных организаций

3. + обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

4. - морфологический анализ

5. - главных компонент

XIII. Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:

1. + нормативный

2. - материальное и моральное стимулирование

3. + расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

4. - обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

5. + функционально-стоимостной анализ

XIV. Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:

1. - корреляционный и регрессионный

2. - морфологический

3. - экономический

4. - системный

5. + функционально-стоимостной

XV. Метод формирования системы управления персоналом "творческих совещаний" предполагает:

1. - независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом

2. + коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей

3. - проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

4. - принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников

XVI. При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:

1. - анкетирование

2. + социометрический метод

3. - метод наблюдения

4. - интервьюирование

5. - собеседование

XVII. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:

1. - пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом

2. - необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом

3. - простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления

4. + совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления

5. - разделение труда в системе управления персоналом

XVIII. Метод декомпозиции позволяет:

1. - сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

2. - отразить в одном показателе свойства десятков показателей

3. - произвести балансовые сопоставления, увязки

4. + расчленить сложные явления на более простые

XIX. Задача параметрического метода:

1. - выбор такого варианта построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов

2. + установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия

3. - применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом

4. - сопоставление затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции и оказания услуг

5. - одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом

XX. Метод главных компонент позволяет:

1. + отразить в одном показатели свойства десятков показателей

2. - расчленить сложные явления на более простые

3. - выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

4. - воссоздать систему управления персонала как единое целое, т.е. синтезировать

5. - расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения




Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 62 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.015 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав