Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Предпосылки, стадии и темпы внедрения контроллинга на предприятии.

Взаимодействие достигается, если правильно реализовывать стратегические факторы, или потенциалы успеха (привлекатель­ность и рост рынка, кадровый, научный и производственный потен­циалы и др.), на создание и формирование которых в свою очередь существенно влияет оперативная ситуация. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделе

…

ВЫВОДЫ:

1. …

своей группы целей, в совокупности образующих стратегию органи­зации. Контроллинг для оперативного управления выступает в ка­честве несущей конструкции. Поскольку контроллинг ориентиро­ван на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Поскольку деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга, возникает проблема эффективности их взаимодействия.

2. Проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления представляет сложную задачу. Одна из главных при­
чин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических
целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате
эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. Кроме того, оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода, или слишком много внимания уделяется бюджетным
вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок. В практике организаций
наиболее часто встречающимися являются следующие варианты:

1) сильная стратегия. При сильной стратегии необходимо при­менение так называемой «мягкой тактики»: при рассмотрении во­просов, связанных с обеспечением успешного долгосрочного функ­ционирования организации используется мониторинг процессов деятельности организации;

2) сильная стратегия, но нет объективной возможности осуществ­лять ее в настоящее время. В этом случае необходимо отклониться от основной стратегии, разработанной на долгосрочную перспек­тиву, и разработать переходную стратегию краткосрочного периода, для того чтобы достигнуть поставленных целей;

3) слабая стратегия. Если же стратегия слабая, то возникает не­обходимость с накоплением вариантов тактических ходов корректи­ровать стратегию для обеспечения успешного долгосрочного функ­ционирования организации.

3. Описанный в работе подход в разрезе стратегического и опе­ративного уровней показывает необходимость формирования кон­троллинга как целостной концепции управления экономической системой. Стратегический и оперативный контроллинг должны об­разовать единый контур регулирования. С его помощью происходит настройка всей системы менеджмента организации для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией
и стратегией развития, обеспечения действий, направленных на целевое управление, эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе с учетом факторов вну­тренней и внешней сред. Важным условием является построение контура регулирования таким образом, чтобы и стратегия, и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной осно-ве _ привязывание стратегии к оперативно-тактическим задачам (составление как текущих, так и стратегических бюджетов, как теку­щих, так и стратегических отчетов об эффективности) и к процессу обучения (организация как оперативных, так и стратегических се­минаров, круглых столов и т. д.). Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу — обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов в организации.

Предпосылки, стадии и темпы внедрения контроллинга на предприятии.

Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации. Организационная и эксплуатационная фазы проектирования процесса контроллинга. Этапы организационной фазы: интенсивная подготовка персонала, планирование, оценка, проектирование, внедрение и тестирование. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии. Тестирование и мониторинг процесса контроллинга.