Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЭТАПОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ

Результаты анализа теоретической и эмпирической базы контрол­линга свидетельствуют, что разработка системы контроллинга явля­ется предметом планирования (метапланирование) в организации. В ходе этого процесса определяются вид и число подсистем или разделов системы, их содержательные и временные взаимосвязи. При формировании системы контроллинга в организации исходят из понимания организации как центра деловой активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объектов. При этом должны учитываться специфические требования и воз­можности каждой организации. Кроме этого, необходимо учиты­вать влияние внешней среды, а также влияние результатов деятель­ности организации на окружающую среду. Планы и отчеты должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру, обладать концентрированной, дифференцированной по уровням управления информативностью, эшелонироваться по срокам разработки (крат­косрочные, среднесрочные и долгосрочные). Система контроллинга должна строиться по принципу кибернетического контура регули­рования и образовывать систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей и сотрудников в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих реше­ний по всем функциональным сферам деятельности организации.

Несмотря на широкие возможности использования современных средств автоматизированной поддержки принятия управленческих решений, наиболее важным и требующим глубоких профессиональных знаний этапом формирования процесса контроллинга в организации является адекватное описание существующей предметной области, формулировка целей и задач желаемого состояния объекта.

Важным инструментом эффективной реализации этих решений яв­ляются определение последовательности действий и состав конкрет­ной проектной документации на каждом этапе.

Следует учитывать, что отсутствие понимания организации как системы, сути процессного подхода влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное ис­пользование самих моделей.

Необходимо выделить две фазы проектирования процесса кон­троллинга: организационную и эксплуатационную.

Организационная фаза состоит из следующих этапов:

I. интенсивная подготовка персонала;

II. планирование;

III. оценка;

IV. проектирование;

V. внедрение и тестирование.

Эксплуатационная фаза делится на:

I. мониторинг деятельности процесса;

II. корректировка на основе взаимосвязи «план—факт—откло­нение».

Перечисленные этапы в свою очередь могут делиться на под-этапы.

I. Интенсивная подготовка персонала в рамках проекта реформиро­вания организационной структуры организации начинается на са­мом раннем этапе. Привлечение персонала для участия в процессе уже в фазе организации дает определенный эффект обучения. Од­нако этого явно недостаточно. Внедрение контроллинга означает, как правило, отход от традиционной организации труда. Даже при максимально благоприятной обстановке использования новых под­ходов в управлении необходима интенсивная подготовка персонала (по меньшей мере менеджеров процесса контроллинга — контрол­леров), которая в первую очередь должна касаться двух основных вопросов: понимания процесса в целом в условиях компьютерной реализации и применения прикладного программного обеспечения, необходимого для обработки задач.

II. Этап планирования заключается в том, что на базе действующей организации бизнес-процессов анализируются сильные и слабые стороны организации, что создает основу для формулирования целей и последующей организации процесса контроллинга. Цели касают­ся прежде всего сроков, производительности, качества и издержек.

Дается общее описание бизнес-процессов организации без учета специфики внедрения. В результате приблизительно моделируется процесс контроллинга с акцентом на взаимодействие между бизнес-процессами. Затем вводные данные уточняются и конкретизируются с учетом условий внедрения до тех пор, пока информационный по­ток и процедура обработки не будут отрегулированы во всех деталях.

Результаты окончательного планирования (в зависимости от инстру­ментария) заключаются, как правило, в следующем:

1) детальном определении организации процесса (уровень про­цесса) — последовательность работ, участники, последовательные и параллельные процедуры, условия делегирования и замещения функций;

2) увязке средств обработки (функциональный уровень) с про­цессом (например, обработка текстов, составление таблиц, графи­ков, программ для баз данных и т. п.);

3) точном определении информационных потоков (уровень дан­ных) — при этом подлежат установлению источники и адресаты до­кументов, контрольные данные и т. п. Поток данных организуется так, чтобы они в идеале автоматически поступали на соответствую­щий инструментарий обработки, а по завершении задачи следовали по заданному маршруту;

4) установлении сфер соприкосновения с внешней средой (уро­вень системного окружения);

5) определении сфер соприкосновения сотрудника с компью­терными сетями.

Подобная плановая деятельность предполагает наличие соответ­ствующей информационной структуры — интегрированной управленческо-информационной системы (УИС).

III. Этап оценки заключается в анализе и собственно оценке вари­антов контроллинга. При этом используют возможности произ­водственного менеджмента потока работ, прежде всего имитацию процессов, а в случае надобности — их приближение к реальной обстановке. Такие методы позволяют изучить и проанализировать поведение процесса во времени, избежать избыточных мощностей и дефицитов, рассчитать средние сроки работ.

Затем дается оценка вариантов процесса на производительность, преимущества и недостатки, издержки и прибыль. Это может быть анализ размера прибыли или простой баланс аргументов «за» и «про­тив». Если найден вариант, отвечающий поставленным целям, то приступают к проектированию.

IV. Этап проектирования характеризуется прежде всего, результиру­ющей рабочей документацией первого и второго этапов процесса формирования контроллинга.

К такой документации относятся тех­нико-экономическое обоснование (ТЭО) и задание на проектирова­ние, состав которых определяется в соответствии с общеизвестной методикой оргпроектирования процессов управления. ТЭО включа­ет следующие разделы: