Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров

· способность к анатитическому и логическому мышлению;
способность мыслить абстрактно;

· способность объяснять и доказывать свою точку зрения;

· способность просто и доходчиво разъяснять сложные про­цессы, методы, схемы, модели, инструменты;

· способность осваивать новое и постоянно учиться;

· коммуникабельность и координационные способности;

· способность работать в кооперации с другими (групповая рубота);

· аналитическая любознательность;

· умение общаться с техническими средствами коммуникации;

· способность к системному мышлению;

· технико-технологические знания;

· знание иностранных языков.

3. Требования к личности и поведению —

· гибкость, т.е. способность понять и принять новый этап раз­вития;

· настойчивость в достижении цели;

· креативность мышления;

· надежность, обязательность и этичность;

· умение не держать себя очень «важно» при общении с дру­гими:

· толерантность, т. е. терпимость к другим мнениям и суж­дениям;

· умение преподносить неприятные факты так, чтобы получа­тель информации смог бы их легко переносить (в идеале сме­яться над своими неудачами);

· не разглашать в коллективе факты, свидетельствующие о неуспешной работе подразделений или работников предприятия.

Данный перечень свойств и требований, строго говоря, был сформирован для так называемых оперативных контроллеров, т. е. тех специалистов, круг задач и область действий которых лежит в сфере оперативного бизнеса предприятия. Вполне по­нятно, что данному перечню полностью не соответствует даже самый преуспевающий и талантливый специалист в области контроллинга.

По мере развития стратегического контроллинга к контрол­лерам стали предъявлять дополнительные требования, к числу которых можно отнести прежде всего следующие способности и умения:

• умение видеть и ставить проблемы в условиях неопреде­ленности;

• думать о факторах, влияющих на успех предприятия в пер­спективе;

• абстрагироваться от рутинной деятельности;

• оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Более полный перечень требований к стратегическим кон­троллерам можно будет сформировать по мере того, как страте­гический менеджмент будет переходить от искусства к техноло­гии управления.

Объединения и Ассоциации контроллеров в различных стра­нах проводят регулярные исследования на предмет выявления современных требований руководства предприятий к контрол­лерам. Ниже приведены фрагменты результатов исследования требований к знаниям, навыкам и способностям контроллеров, проведенного в США в конце 90-х годов XX в.

Исследования показали, что большинство контроллеров в США традиционно уделяют основное внимание функциям фи­нансового учета, отчетности и менеджмента. Ниже перечисле­ны некоторые из этих функций:

1)регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и вне­шняя отчетность в соответствии с законодательством;

2)бюджетирование, соответствующая отчетность и анализ;

3)создание среды финансового контроля и налоговой отчет­ности;

4)чисто финансовая деятельность — счета к уплате, фикси­рованные активы, общий бухучет и т.д.

Появилось несколько дополнительных обязанностей контрол­лера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают глобальное финансовое бюджетирование и планирова­ние, надзор за руководством операциями и глобальную отчет­ность. Кроме того оказалось, что фактически наибольшее учас­тие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами де­ятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

Что ожидают менеджеры в Америке от контроллера? Ре­зультаты опросов показали, что менеджеры ждут от контрол­леров предложений относительно стратегического видения биз­неса. Наряду с базовыми знаниями и умением работать с числами контроллеры должны приобретать навыки по оказа­нию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стра­тегии предприятия.

Менеджеры предприятий сетуют на то, что контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций для руково­дителей, в то время как на практике требуется расширение сер­висных функций высшему руководству в вопросах информаци­онного обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

Контроллер ближайшего будущего — партнер менеджера по управлению бизнесом, а не просто исполнитель — поставщик ана­литической и отчетной информации.