Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Примеры основных функциональных ролей контроллера

Контроллер как организатор и технолог процесса планирова­ния. Планирование на предприятии можно поделить на страте­гическое и оперативное.

Стратегическое планирование необходимо для того, чтобы определиться, в каком направлении будет развиваться предпри­ятие, что оно должно производить, в каком объеме и для каких потребителей? Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить реализацию выявленных потенциалов ус­пеха предприятия в будущем. Другими словами, надо опреде­литься с тем, «что будем сеять, где и когда?».

Задача оперативного планирования — вовремя, без потерь и с максимально возможной эффективностью «собрать урожай», г.е. достичь намеченных в стратегическом плане целей, сохра­няя требуемый уровень прибыли, рентабельности капитала и лик­видности.

Контроллер не занимается вопросами принятия решений в области планирования, так как не несет ответственности за ре­ализацию планов. Однако за службой контроллинга закрепля­ются инициативная, координирующая и организующая функ­ции, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стратегических планов контроллер вы­ступает в большей степени как организатор, который должен уметь:

настраивать участников процесса стратегического планиро­вания на творческий подход;

обобщать высказываемые мнения;

формулировать гипотезы и модели поведения, выработан­ные участниками совещания;

использовать на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

Если же говорить об оперативном планировании, то оно тре­бует от контроллера в большей степени умения координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Как правило, речь идет о ру­ководителях среднего звена управления.

В задачи контроллера на фазе оперативного планирования входит:

1. Разработка технологии планирования —

установление областей планирования, т. е. подразделений, где оно должно проводиться;

установление технологии планирования: «сверху—вниз», «снизу—вверх», «встречными потоками»;

разработка состава и структуры планов и сроков их пред­ставления;

разработка регламентов и процедур процесса планирования.

2. Предоставление исходной информации, методов и порядка
расчетов. Например, контроллер должен предоставить разра­
ботчикам планов информацию о:

· конъюнктуре рынка (получив эти данные в маркетинге или из собственной информационной базы);

· допустимом росте издержек на материалы, заработную плату и т.д. (эти установочные параметры контроллер должен полу­чить от руководства предприятия в ходе постановки задачи);

дополнительных условиях реализации отдельных планов.

3. Реализация процесса планирования —

· текущая координация процесса планирования во временном и содержательном аспектах;

· консультации для руководителей подразделений, составля­ющих план работы;

· согласование и консолидация отдельных планов с точки зре­ния возможностей финансирования, соответствия стратегии, пла­новым директивам, взаимоувязка отдельных оперативных планов;

· организация процесса разработки и оценки альтернативных планов;

· составление общего оперативного плана предприятия на базе отдельных согласованных планов.

Контроллер как координатор в информационной системе пред­приятия. Цель функционирования информационной системы заключается в предоставлении нужной информации, в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого ка­чества. Предполагается, что информационная система охваты­вает все области функционирования и уровни управления пред­приятием. Поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различаются для разных пользователей.

Задача контроллера как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприя­тия. Для этого необходимо решить следующие проблемы:

Что должно сообщаться — содержание информации; степень ее уплотнения; точность.

Как должно сообщаться — устно, письменно, комбинирован­но; метод обработки и передачи информации; информационные канаты.

Кто должен сообщать — источники информации; кто собира­ет, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию.

Когда должно сообщаться — в установленные сроки; по сво­бодному графику; по запросу.

И наконец, главный вопрос, касающийся цели информаци­онного обмена: «Зачем сообщается та или иная информация?».

Цель использования полученной информации может быть либо уже заранее предвиденной, либо неопределенной, т. е. информация будет анализироваться, чтобы на ее основе приня­ли какие-либо управленческие решения.

Контроллер должен прежде всего определить потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений.

Потребность в информации в значительной степени зависит от организационной структуры предприятия и организации теку­щей работы. Объем запрашиваемой информации зависит также от квалификации работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Пред­ложение информации как по объему, так и по содержанию опре­деляется структурой информационной системы предприятия.

В арсенале контроллера должны быть методы и инструмен­ты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди этих методов в пер­вую очередь следует назвать:

• опросы;

• наблюдения;

• интервью;

• индивидуальные и групповые экспертные оценки;

• имитационные модели, метод сценариев и т.п.

Контроллер как внутренний консультант руководства пред­приятия. Сегодня в структуре большинства отечественных пред­приятий практически нет сервисных служб, которые помогали бы руководителям оперативно управлять предприятием в усло­виях высокой неопределенности и динамичности внешней сре­ды. Информация от финансовых служб поступает неоперативно и говорит лишь о том, что произошло на предприятии в про­шлом. Основной продукт этих служб —внешняя отчетность, ад­ресат —государственные фискальные органы и акционеры.

Подразделения управленческого учета в принципе могут до­статочно оперативно предоставлять аналитическую информацию о затратах и результатах. На основе этой информации можно сопоставить плановые и фактические значения. Однако руково­дителя интересует в первую очередь не то, «сколько фактически получили или потратили», а то, «сколько желательно было бы получить или потратить в сложившейся ситуации». Например, руководство запланировало показатель рентабельности капита­ла /?_|п = 12%, фактически получили R = 13%. Хорошо это или плохо? На этот вопрос можно ответить, зная желаемую величи­ну рентабельности /?_ж, которую можно лишь оценить на основе анализа дополнительной информации из внешней среды: со­стояние конкуренции, инфляция, конъюнктура рынка и т.д. И если окажется, что /?_ж= 14—15%, то результат для руководства будет скорее всего неутешительным, несмотря на превышение факта над планом. Контроллер поставляет информацию руко­водителю о величине R и отвечает за ее достоверность и обо­снованность.

В задачу контроллера входит консультационная помощь ру­ководству по созданию системы «раннего обнаружения» тен­денций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и вред предприятию. Для этого он использует инст­рументы и методы стратегического менеджмента: анализ конку­ренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, стратегический баланс и т.д.

Для консультирования руководства по внутренним финан­сово-экономическим проблемам предприятия контроллер ис­пользует специальные методы расчета, анализа и оценки как отдельных показателей, так и их систем.

Контроллер рекомендует состав показателей для оценки эф­фективности управления как для высшего руководства, так и руководителей подразделений. В его обязанности входит обес­печение достоверности расчетов и правильность интерпретации полученных результатов.

В задачи контроллера входит консультирование руководства предприятия и службы персонала по вопросам взаимоувязки системы премирования сотрудников с показателями эффектив­ности деятельности предприятия в целом, подразделения или процессов.

Эффективность работы консультанта определяется ростом количества клиентов и объемов услуг. Основные клиенты кон­троллера — высшее руководство предприятия и его собственни­ки. Если функции контроллинга будут распространяться на уро­вень функциональных подразделений: закупки, сбыт, инновации, то это приведет к росту объема сервисных функций, а следова­тельно, к признанию полезности и необходимости контроллин­га и контроллеров на предприятии.

В заключение следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязан­ностей — категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно констатировать, что контроллер прошел путь от регист­ратора-бухгалтера до контроллера-навигатора и правой руки руководителя, помогающей ему эффективно управлять предприя­тием в непрерывно изменяющихся условиях. Изменение вне­шних условий функционирования предприятий повлечет за собой формирование новых требований к знаниям, умениям и спо­собностям контроллеров.