Читайте также:
|
|
Контроллер как организатор и технолог процесса планирования. Планирование на предприятии можно поделить на стратегическое и оперативное.
Стратегическое планирование необходимо для того, чтобы определиться, в каком направлении будет развиваться предприятие, что оно должно производить, в каком объеме и для каких потребителей? Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить реализацию выявленных потенциалов успеха предприятия в будущем. Другими словами, надо определиться с тем, «что будем сеять, где и когда?».
Задача оперативного планирования — вовремя, без потерь и с максимально возможной эффективностью «собрать урожай», г.е. достичь намеченных в стратегическом плане целей, сохраняя требуемый уровень прибыли, рентабельности капитала и ликвидности.
Контроллер не занимается вопросами принятия решений в области планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроллинга закрепляются инициативная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стратегических планов контроллер выступает в большей степени как организатор, который должен уметь:
настраивать участников процесса стратегического планирования на творческий подход;
обобщать высказываемые мнения;
формулировать гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;
использовать на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.
Если же говорить об оперативном планировании, то оно требует от контроллера в большей степени умения координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Как правило, речь идет о руководителях среднего звена управления.
В задачи контроллера на фазе оперативного планирования входит:
1. Разработка технологии планирования —
установление областей планирования, т. е. подразделений, где оно должно проводиться;
установление технологии планирования: «сверху—вниз», «снизу—вверх», «встречными потоками»;
разработка состава и структуры планов и сроков их представления;
разработка регламентов и процедур процесса планирования.
2. Предоставление исходной информации, методов и порядка
расчетов. Например, контроллер должен предоставить разра
ботчикам планов информацию о:
· конъюнктуре рынка (получив эти данные в маркетинге или из собственной информационной базы);
· допустимом росте издержек на материалы, заработную плату и т.д. (эти установочные параметры контроллер должен получить от руководства предприятия в ходе постановки задачи);
дополнительных условиях реализации отдельных планов.
3. Реализация процесса планирования —
· текущая координация процесса планирования во временном и содержательном аспектах;
· консультации для руководителей подразделений, составляющих план работы;
· согласование и консолидация отдельных планов с точки зрения возможностей финансирования, соответствия стратегии, плановым директивам, взаимоувязка отдельных оперативных планов;
· организация процесса разработки и оценки альтернативных планов;
· составление общего оперативного плана предприятия на базе отдельных согласованных планов.
Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Цель функционирования информационной системы заключается в предоставлении нужной информации, в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная система охватывает все области функционирования и уровни управления предприятием. Поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различаются для разных пользователей.
Задача контроллера как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия. Для этого необходимо решить следующие проблемы:
Что должно сообщаться — содержание информации; степень ее уплотнения; точность.
Как должно сообщаться — устно, письменно, комбинированно; метод обработки и передачи информации; информационные канаты.
Кто должен сообщать — источники информации; кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию.
Когда должно сообщаться — в установленные сроки; по свободному графику; по запросу.
И наконец, главный вопрос, касающийся цели информационного обмена: «Зачем сообщается та или иная информация?».
Цель использования полученной информации может быть либо уже заранее предвиденной, либо неопределенной, т. е. информация будет анализироваться, чтобы на ее основе приняли какие-либо управленческие решения.
Контроллер должен прежде всего определить потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений.
Потребность в информации в значительной степени зависит от организационной структуры предприятия и организации текущей работы. Объем запрашиваемой информации зависит также от квалификации работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Предложение информации как по объему, так и по содержанию определяется структурой информационной системы предприятия.
В арсенале контроллера должны быть методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди этих методов в первую очередь следует назвать:
• опросы;
• наблюдения;
• интервью;
• индивидуальные и групповые экспертные оценки;
• имитационные модели, метод сценариев и т.п.
Контроллер как внутренний консультант руководства предприятия. Сегодня в структуре большинства отечественных предприятий практически нет сервисных служб, которые помогали бы руководителям оперативно управлять предприятием в условиях высокой неопределенности и динамичности внешней среды. Информация от финансовых служб поступает неоперативно и говорит лишь о том, что произошло на предприятии в прошлом. Основной продукт этих служб —внешняя отчетность, адресат —государственные фискальные органы и акционеры.
Подразделения управленческого учета в принципе могут достаточно оперативно предоставлять аналитическую информацию о затратах и результатах. На основе этой информации можно сопоставить плановые и фактические значения. Однако руководителя интересует в первую очередь не то, «сколько фактически получили или потратили», а то, «сколько желательно было бы получить или потратить в сложившейся ситуации». Например, руководство запланировало показатель рентабельности капитала /?|п = 12%, фактически получили R = 13%. Хорошо это или плохо? На этот вопрос можно ответить, зная желаемую величину рентабельности /?ж, которую можно лишь оценить на основе анализа дополнительной информации из внешней среды: состояние конкуренции, инфляция, конъюнктура рынка и т.д. И если окажется, что /?ж= 14—15%, то результат для руководства будет скорее всего неутешительным, несмотря на превышение факта над планом. Контроллер поставляет информацию руководителю о величине R и отвечает за ее достоверность и обоснованность.
В задачу контроллера входит консультационная помощь руководству по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и вред предприятию. Для этого он использует инструменты и методы стратегического менеджмента: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, стратегический баланс и т.д.
Для консультирования руководства по внутренним финансово-экономическим проблемам предприятия контроллер использует специальные методы расчета, анализа и оценки как отдельных показателей, так и их систем.
Контроллер рекомендует состав показателей для оценки эффективности управления как для высшего руководства, так и руководителей подразделений. В его обязанности входит обеспечение достоверности расчетов и правильность интерпретации полученных результатов.
В задачи контроллера входит консультирование руководства предприятия и службы персонала по вопросам взаимоувязки системы премирования сотрудников с показателями эффективности деятельности предприятия в целом, подразделения или процессов.
Эффективность работы консультанта определяется ростом количества клиентов и объемов услуг. Основные клиенты контроллера — высшее руководство предприятия и его собственники. Если функции контроллинга будут распространяться на уровень функциональных подразделений: закупки, сбыт, инновации, то это приведет к росту объема сервисных функций, а следовательно, к признанию полезности и необходимости контроллинга и контроллеров на предприятии.
В заключение следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей — категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно констатировать, что контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллера-навигатора и правой руки руководителя, помогающей ему эффективно управлять предприятием в непрерывно изменяющихся условиях. Изменение внешних условий функционирования предприятий повлечет за собой формирование новых требований к знаниям, умениям и способностям контроллеров.
СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ, РЕГУЛИРОВАНИЯ, КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (ИТ-средства контроллинга)
Лекция 1.
Дата добавления: 2014-12-18; просмотров: 50 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |