Читайте также:
|
|
- Управляющим крайне необходимо получать больше релевантной* информации.
*Релевантная Информация Для Принятия Решения - данные, отбираемые под конкретную задачу, лицо, цель и период времени.
Действительно, на первый взгляд такое утверждение кажется верным. Большинство УИС спроектировано с предпосылкой, что одной из наиболее существенных помех в деятельности управляющих является нехватка информации. В самом деле, управляющи м не хватает релевантной информации. Это происходит потому, что они страдают от переизбытка не относящейся к делу (нерелевантной) информации. На многих предприятиях при обеспечении релевантной информацией внимание почти исключительно уделяется генерированию, хранению, поиску и обработке данных. В связи с этим информационная проблема может рассматриваться в первую очередь как проблема перегрузки нерелевантной информацией. Тогда двумя наиболее важными функциями УИС становятся отсев и конденсация информации. Отсев информации для выделения ее релевантной части и ее конденсация должны быть существенной частью УИС. Кроме того, такая система должна обладать способностью управлять не только заказанной, но и незаказанной информацией.
- Если управляющие обеспечиваются нужной информацией, их решения улучшаются.
Если управляющие не знают, как использовать информацию, в которой нуждаются, то предоставление им этой информации лишь увеличит их информационную перегрузку. Это не означает, что управляющим, которые не знают, как использовать необходимую для решения проблемы информацию, она не нужна вовсе. К информации, которая необходима управляющему, чтобы заниматься проблемами, относится такая, которая позволяет им решать лучше при ее наличии, чем без нее. Чтобы выявить подобную информацию, может понадобиться экспериментирование. Следовательно, чтобы информационную систему можно было совершенствовать, она должна быть встроена в систему управления, которая позволяет управляющему изучать свои информационные потребности. Без такого обучения он будет вынужден запрашивать и получать больше информации, чем ему нужно.
- Управляющий не обязан знать, как работает УИС — ему достаточно знать, как ее использовать.
Никакую управленческую информационную систему не следует внедрять, если управляющие, которых она обслуживает, не понимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. Управляющие должны контролировать свои информационные системы, а не контролироваться ими.
- Руководители организаций ставят в качестве основной цели проектов автоматизацию именно финансовых функций в ущерб остальным операциям.
Главная причина неудач многих проектов внедрения информационных систем заключается в том, что приоритет остается за финансами. При этом очень редко принимается в расчет то, что основное внимание в управлении должно быть обращено именно на управление объектами, от которых зависит финансовый результат организации.
Большинства недостатков информационных систем, о которых говорилось выше, можно избежать, если проектировать эти системы как элементы систем управлений. К сожалению, так поступают нечасто. Кроме того, информационные системы обычно проектируются как независимые системы, предназначенные для обслуживания всех управляющих. Лучше проектировать полную систему управления для одной из областей руководства. Такую систему относительно легко расширить, добавляя подобные системы для других областей. Поскольку потребности систем пересекаются, каждую последующую систему легче проектировать, и она может использовать части предшествующей. Более того, в конечном счете будет получена всеохватывающая и полностью интегрированная система управления.
Независимо спроектированные информационные системы редко наделяются способностью к обучению и адаптации. Как правило, они свободны и от внешнего, и от внутреннего контроля, следовательно, не чувствительны к собственному опыту или опыту управления. Со временем они, вероятнее всего, будут устаревать, а не совершенствоваться. Этого можно избежать, проектируя управленческую информационную систему как элемент системы управления.
На практическую**
Для реализации концепции контроллинга в организации необходимо творчески использовать готовые, уже апробированные практикой системные решения. Эти решения материализованы в основном в программных про дуктах западных производителей, годами отрабатывавшихся на предприятиях разного масштаба, в различных странах и сферах производства. В качестве примера эффективного интегрированного модульного стандартного программного обеспечения в Приложении 14 представлена система R/3, разработанная фирмой SAP (R/3-System AC, Walldotf) и в Приложении 15 — система Тритон фирмы Baan (Triton-System Baan BV, Ede).
Российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный (некоторые сравнительные характеристики зарубежных и российских разработок приведены в Приложении 16). В то же время комплексные системы планирования и управления ресурсами промышленных предприятий успешно разрабатываются компанией «Фронстеп СНГ» (Приложение 17).
Рассматривая вопросы, касающиеся информационной поддержки контроллинга, следует учитывать, что уже давно отпала необходимость рассматривать информационные технологии как средство обработки данных. Обычные методы повышения производительности — рационализация и автоматизация процессов — не приводят к серьезным улучшения м, которые требуются организациям. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Преимущественно они созданы в расчете на контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия — это инновации и скорость, обслуживание и качество. В этой связи особую актуальность приобретают преобразования информационных потоков в контроллинге с использованием подходов реинжиниринга.
Подход к управлению организацией в зависимости от протекающих в ней бизнес-процессов сейчас завоевывает в мире все большую популярность. Он позволяет осуществлять моделирование и реинжин иринг бизнес-процессов с позиций повышения их эффективности, кардинально менять информационное поле организации. При рассмотрении последнего акценты с иерархии функций переходят на бизнес-процессы, т. е. информационное поле рассматривается как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов.
Дата добавления: 2014-12-18; просмотров: 33 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |