Читайте также:
|
Один из руководителей НПО11 отмечает, что вопросы управления себестоимостью проектов, а также управления загрузкой сотрудников напрямую связаны с пунктом Устава организации, указывающим, что целью деятельности НПО является извлечение прибыли.
Для управления себестоимостью проекта создается бюджет проекта на основании сложившихся нормативов, но с учетом конкурентных аспектов. Управляет бюджетом проекта руководитель подразделения — держателя договора. В подавляющем большинстве случаев используется «окладная» модель, в очень редких — «сдельная».
Экономическая эффективность НПО в целом оценивается по следующим показателям: продажи (контрактация), выручка (по Форме №2), чистая прибыль (по Форме №2), EBITDA, EBITDA margin.
Основной трудностью использования модели является нестабильность экономических нормативов и критериев.
Проектный институт «Новосибирсктеплоэлектропроект»
По свидетельству П.Ю. Зеемана, директора проектного института «Новосибирсктеплоэлектропроект»12, почти все аналогичные проектные институты (более 30) используют «сдельную» модель.
Как отмечает И.В. Литвиненко, главный инженер «Новосибирсктеплоэлектропроекта», потенциальные опасности, связанные со стремлением «сдельщика» выполнить работу побыстрее с неважным качеством, не реализуются, поскольку по условиям договора недостатки выдаваемой проектной документации исправляются бесплатно. Конфликты, связанные с перегрузкой, недозагрузкой, конкуренцией сотрудников тоже, как правило, не возникают. Квалифицированные проектировщики в дефиците, в то же время, больше чем можно сделать, никто не сделает. Возникающие же проблемы решаются оперативным вмешательством руководства.
П.Ю. Зееман указывает, что если институт является центром прибыли, т.е. самостоятельно ищет работу, заключает договоры и результатом его деятельности должна стать прибыль, то, как правило, там процветает «сдельщина». Если же институт является центром затрат (т.е. он имеет минимальную коммерческую самостоятельность и нацелен на обслуживание какой-либо «объемлющей» структуры) и ему навязывают договоры, а прибыль хотят получить от всего инвестиционного проекта, то тогда используют «окладную» модель. (Так поступили РУСАЛ, СУЭК и подобные им крупные компании со своими институтами).
Кроме того, «окладная» модель уместна в период организации нового проектного бизнеса, так как необходимо заинтересовать сотрудников в условиях неизбежных больших простоев, связанных с налаживанием технологических взаимоотношений и т.п.
ОАО «Инвестиционная Энергетическая Компания»
Поиск оптимальных средств управления рабочим временем сотрудников, экономической эффективностью отдельных проектов и компании в целом представляет одну из первоочередных задач ОАО «Инвестиционная Энергетическая Компания»13.
По словам финансового аналитика компании М.А. Есениной, в область ответственности которой входит формирование бюджета компании, отсутствие средств экономического управления допускает нерациональное использование рабочего времени, что зачастую оказывается причиной срыва сроков работ. Изменение сроков, в свою очередь, приводит к необходимости текущей коррекции бюджета продаж.
На выбор оптимальной модели управления себестоимостью проектов, по мнению М.А. Есениной, влияют следующие факторы.
«Сдельная» модель работает только когда можно точно определить стоимость работы, не используя нормирование времени. В этом случае можно сократить расходы, поскольку сдельщики (к примеру, проектировщики), могут работать в домашних условиях. В нашей компании такой вариант практикуется, но не со всеми проектировщиками. Только некоторые завоевали доверие и могут качественно и довольно быстро выполнять данный им объем. Еще одной положительной чертой является то, что можно отсеять неэффективных сотрудников. Основанием может служить некачественная работа.
К угрозам «окладной» модели относятся: переоценка стоимости труда сотрудника, его возможностей, некорректная экспертная оценка рабочего времени и ряд других причин, большие простои. Для проектной организации, и в частности технических специалистов, это не очень подходит, поскольку их способности различны в силу многих причин (уровень квалификации, опыта, человеческих возможностей). А вот «стоимость» бухгалтера, юриста, уборщицы легко оценить, так как можно достаточно точно определить трудозатраты на выполнение конкретной операции (выписка счета, составление договора, уборка помещения).
Одним из первых, осуществляемых в настоящее время, шагов к рациональной организации труда в компании является разработка критериев оценки эффективности сотрудников (в том числе и административно-управленческого персонала) для дальнейшего проведения аттестации.
ИК «СИБИНТЕК»
В Дирекции сервиса и информационных систем ИК «СИБИНТЕК»14 (Московский офис) работает «окладная» модель. В рамках этой модели предполагается унифицировать подходы к управлению экономикой проектов в широкой региональной сети компании.
По словам А.Л. Савина, заместителя директора по информационным системам Дирекции сервиса и информационных систем ИК «СИБИНТЕК», при выборе оптимальной модели были приняты во внимание следующие соображения.
«Окладная» модель позволяет повысить эффективность труда сотрудников, снизить затраты и сохраняет высокую долю ответственности руководства организации за ее бизнес. В рамках «сдельной» модели существенную долю ответственности за отсутствие заказов организация перекладывает на сотрудников. При этом теряется управляемость специалистами, так как люди начинают расползаться по местам, где заказы есть. А в условиях дефицита кадров для решения подобных задач на рынке труда и важности сработанности команды на проектах, данное обстоятельство серьезно снижает эффективность организации в целом. Практика показала, что аналогичные организации, работающие по «сдельной» модели, испытывают значительные трудности и уходят с рынка.
При формировании бюджета проекта трудоемкость оценивается экспертно, далее потраченное время учитывается по факту в разрезе проектов. При этом контролируется, чтобы время, отнесенное на проекты, составляло не менее 75% от общего рабочего времени. 10% общего времени отводится на неактивное время, а остальные 15% — на повышение квалификации.
За исполнение бюджета проекта отвечает менеджер проекта. Эффективность проекта оценивается по уровню маржинальной рентабельности.
Для учета рабочего времени используются MS Project Server + Web Access, а также — MS Excel и MS Project. Небольшие организационные трудности были связаны с введением такой учетной системы. Технических трудностей не было, так как система уже была установлена и развернута на серверах организации. К трудностям также стоит отнести необходимость обучения пользователей (руководителей проектов и специалистов) использованию этого инструмента.
Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 39 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |