Читайте также:
|
«Мотив» (фр.) – побудит.причина, повод действий.
Мотивация - это процесс, сис-ма условий побуждения себя и других в добросовестной хозяйств.деят-ти для достижения целей организации и через это удовл-е желаний и потребностей человека.
Суть мотивации можно выразить так: потребность человека → целенаправленное поведение → мотив к действию → удовлетв-е потребности.
Человек на работе не работает в полную силу и начинает работать лучше когда уверен, что дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены.Мотивы формир-ся у человека под действием различ.факторов и «включаются» под влиянием стимулов, кот.создают мотивацию труда.
Стимулы м.б. материальные и моральные, на практике они переплетаются и дополн.один другого.
Поощрение м.б.: текущее (з/пл) и по итогам года. Текущее поощрение (наказание) предназначено для корректировки деят-ти в необх.сторону. Величина матер.поощрения должна создавать достойный уровень жизни. Итоговое поощр-е - это по результатам конечной деятельности. Оно должно отражать истиный вклад, быть справедливым и создавать мотив будущей деятельности. Оно д.б. не менее текущей годов.з/пл.
В основе всех теорий мотивации лежит теория потребностей по Маслоу, кот.условно делит все потреб-ти ч-ка на физиол., первич. и вторичные.
Смысл содерж.теории мотивации закл.в удовл-нии матер.и духов.потреб-тей ч-ка, как бы выражая содержание ч.-либо.
1) первой теорией (методом мотивации) много тыс.лет назад служила теория «кнута и пряника». Кнут- это обеспечение или мотивация физиолог.потр-тей (пища,одежда), но на низком уровне и поддержание этого уровня, к-рое заставляет работать. Пряник –это обещание.
2) мотивация ч-ка исходя из иерархии потреб-тей по Маслоу. Суть теории: с разв-ем ч-ка как личн-ти, увел-ся его потреб-ти от более низшего до более высокого уровня, поэтому процесс мотивации различен. Менеджер д. внимат-но наблюдать за подчиненными, опр-ть их меняющиеся потр-ти, исп-ть это и маневрировать.
3) Теория Мак Клеланда. Она разраб-на на основе потр-тей по Маслоу, но для высшего уровня иерархии потр-тей, т.е. уважение и самовыражение. Он считал, что для этого уровня людей присуще 3 потр-ти: власть (желание воздействовать на других), успех (удовл-ние не провозгл-ем успеха, а самим процессом, работой, доведение ее до успеха), причастность(заинтересов-ть в собств.участии, наживании отношений и т.п.)
4) 2-х факторная теория Герцберга. В ее основе 2 фактора:1) гигиенический – связаный с усл-ми окр.среды, раб.места и т.д. (политика фирмы, условия работы,заработок, отнош-ние к руковод-ву,степень контроля и т.д.); 2) фактор мотивации – связ-й с самим хар-ром и сущностью работы (мотивы, к-рые расчит.на успех, карьеру, признание, деловой рост и на обогащение труда).
6. Полномочия и их виды. Координация в организационном процессе.
Кажд. элемент стр-ры упр-я орг-цией (подразд-е или отд. должность) явл-ся носителем опр. управленч.полномочий (П). П. предст-т собой огранич. право и ответ-ть использовать ресурсы орг-ции, самост-но принимать реш-я, отдавать распоряж-я и осущ-ть те или иные управленч. действия в орг-ции.
П. предост-ся должности, а не лицу, ее занимающему в дан. момент. В сл-е если чел-к меняет должность, то он теряет П. старой должности и получает П. новой. Однако П. не м. б. реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении П. конкретному лицу.
Масштабы П., концентрируемых на том или ином уровне упр-я, опред-ся рядом факторов: это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее д. б. П. соотв. уровня. На масштаб П. действует глубина раздел-я труда и ритмичность произв.процессов; первая—упрощает отд.операции, а вторая — приводит к большей стандартизации деят-ти в целом. Потребность в значит. П. уменьшается по мере снижения сложности.
Не треб-ся больших П. и в усл-ях развитой сис-мы коммуникаций, позволяющей при необход-ти связаться с рук-лем и получить необход. указания.
П. определяются личными особенностями рук-лей и испол-лей (опытом, знаниями и уровнем квал-ции).
П. зависят от морально-психол. климата в орг-ции. Если он благопр-н, испол-лям м. б. предост-ны значит. П., к-рыми они не б. злоупотр-ть по отн-нию др. к др., и наоборот, неблагопол. колл-вы д. б. под более жестким контролем рук-ва.
В колич. отн-нии масштабы П. характ-ся величиной ресурсов, к-рыми дан.уровень упр-я м. распоряж-ся самост-но, а также числом лиц, прямо или косвенно обяз-х вып-ть принят. реш-я.
Пределы П. в орг-ции опред-ся установ-ми правилами, должн.инструкциями, излож-ми в письм. виде, но некоторые П. могут перед-ся подчин-му и в уст. ф-ме. Расширение пределов П. происходит либо по горизонтали, либо по вертикали в напр-нии более выс.уровней.
Большая часть П. рук-ля опр-ся традициями не только дан.орг-ции, но и общ-ва, в к-ром она функцион-ет. Люди подчиняются приказам рук-ля частично из-за то-го, что так принято.
Рук-ли не м. требовать вып-я обяз-тей, противореч-х законам или культ.традициям. Это важ. огранич-е, но именно с ним часто сталкиваются орг-ции при вып-нии планов.
Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». П. опр-ют, что лицо, заним. должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике.
Огранич-ть П. явл-ся рез-том существ-я в орг-ции многоуровневой с-мы упр-я. Это вызывает необх-ть рассмотрения отн-ний между уровнями П., к-рые проявл-ся в виде двух общ. типов.
1. Линейные П. перед-ся непоср-но от нач-ка к подчин-му и далее по цепочке к др. подч-ным. Лин. П. дают рук-лю узаконенную власть для упр-я подчин-ми. Рук-ль, облад. лин. П., имеет право принимать реш-я и дейст-ть в опред. вопросах без соглас-я с др.рук-ми в тех пределах, к-рые устан-ны законом, орг-цией, традициями. Н-р, дир-р имеет право прин. реш-я по вопросам приема на работу, устан-я р-ра должн.оклада, приобр-я некот.видов товаров для орг-ции; рук-ль подразд-я м. решать аналог.вопросы только в рамках своего подразд-я и объема выдел-х ему мат.и фин. ресурсов.
Согласно принципу единоначалия раб-к д. получать П. только от 1 нач-ка и отвечать перед ним. В орг-ции, к-рая придерж-ся этого пр-па, все формальные взаимоотн-я д. напр-ся по цепи команд. Лицо, у к-го возникла к.-либо проблема, не м. обратиться через голову своего непосред. нач-ка к рук-лю высш.ур-ня по дан.вопросу и наоборот.
Норма управляемости— это кол-во раб-ков, к-рые непоср-но подчиняются дан. рук-лю.
На норму упр-ти оказ.влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотр-ков в помещ-и, наличие помощ-ков, замест-лей и секретаря, а также хар-р рук-ля и т. п.
В процессе орг-ции деят-ти лин.рук-ли сталк-ся с рядом проблем, к-рые они не м. разрешить из-за недостатка спец. квалиф-ции и знаний, т. е. лин. П. не м. обесп-ть потребности орг-ции в комплексном подходе к упр-ю. Возникает необх-ть создания администр. аппарата, наделенного специфич.функциями и П. при подготовке реш-й.
2. Аппаратные (штабные) П. помогают орг-циям исп-ть спец-ов без нарушения принципа единоначалия для реш-я задач консульт. или обслуж. характера в рамках деят-ти, напр-ной на достиж-е поставл. целей (штабной персонал д.б. миним-м, но увелич-е размеров фирмы, разнообразия пр-ции, числа пок-лей и пост-ков ведет к росту кол-ва связей и объема необх.инф-ции и штаб стремит-но увел-ся). Штабной аппарат неоднороден, не только профес-но, но и функц-но. Часть его сост-ют спец-ты, приглашаемые на врем. или пост. основе для консультирования лин. рук-лей. Др. часть сост-ет обслуж. персонал: отдел кадров, машбюро и г. п. Особ. место занимает так наз. личный персонал: секретари, референты, помощники. Лич.аппарат созд-ся при рук-лях высш.ранга и предназ-н для повседн. помощи.
Осн. виды штабных П. делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Суть распорядительных П. сост. в том, что их облад-ли имеют право принимать реш-я, обязат-е для исполн-я теми, кого они касаются (как дейст-ть, чтобы достичь целей).
Рекомендательные П. закл-ся в том, что их облад-ли при необход-ти м. давать советы нуждающимся в них рук-лям или испол-лям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессион. вопрос. (не явл. обязат-ми для испол-я). Ими облад-т разл. рода спец-ты, референты, консультанты и т. п.
Контрольно-отчетные П. предост-т возм-ть их носителям осущ-ть в офиц-но устан-ных рамках проверку деят-ти рук-лей и исп-лей, требовать от них предост-я обязат. инф-ции, (контрольно-ревизионные управления).
Координационные П. – выработка и принятие совм. решений (право от имени высш.рук-ва соглас-ть деят-ть отд.субъектов управленч.струк-ры) Напр., комиссии по труд. спорам и др.
Параллельные П. выступают.своеобр. барьером для принятия ошибоч.реш-й. Являясь одним из видов коорд. П., они прим-ся в компаниях чаще всего для контроля фин. расходов, для чего треб-ся две подписи (директора и гл. бух-а).
Согласительные П. – их обладатель в обяз.порядке высказ-ет в пределах компетенции свое отнош-е к реш-ям, принимаемым в рамках лин.или функцион.П. Они м. б. предостерегающими (юрист, кот. проверяет соотв-е реш-й рук-ва дейст-щим прав.нормам) или блокирующими ( параллельными) П. обладает глав. бух..
Между штабн. и лин. рук-лями склад-ся довольно непростые отнош-я. Штабные - хуже знают практику и иногда дают оторванные от жизни реком-ции, что выз-ет недов-во лин. рук-лей и м. приводить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют П., к-рые распростр-ся только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» д. делать.
Управленч. П. неотделимы от ответственности за прин. реш-я и их послед-я. При этом П. д. б. соразмерны ответ-ти. Два вида ответственности:
1)Общая отв-ть - создание условий, необх. для осущ-я управленч.деят-ти (подбор кадров, подг-ка док-тов и др). Ее несет рук-ль.
2)Функциональная отв-ть связ. с выполнением конкрет. работы (лежит на испол-ле).
Управленч.П. и отв-ть д. соотв-ать др. другу, иначе могут возн-ть сам.неблагопр. посл-вия для орг-ции и ее персонала (свобода для администр. произвола, поск-ку мн.действия рук-лей м. остаться безнаказ-ми, а обрат.ситуация приводит к параличу актив. деят-ти, т.к. люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагопр. для себя последствий). Координация - (регулирование, распорядительство) – это деят-ть, связаная с установлением достижения согласованности в работе всех звеньев орг-ции, т.е. гармонии, бесперебойности, непрерывности. Для выполнения этой ф-ции использ-ся информация и коммуникации, документы, решения, распоряжения, указания и т.д.
7. Процессуальные теории мотивации
В этой теории не оспаривают существ-ние потреб-тей по Маслоу, но считают, что поведение лич-ти ч-ка явл. функцией его восприятия, ожиданий и возм.последствий выработанного типа поведений, т.е. как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания дан.ситуации – будут ли активно действ-ть, либо бездействовать.
1) Теория ожидания (теория Врума). Помимо осозн.потреб-тей, ч-ком движет надежда на справедливое вознагр-е, он надеется, что выработанный им путь приведет к удовлетв-ю желаемого. Теория подчерк-ет важность 3-х взаимодействий: 1) затраты труда – результаты; 2) результаты – вознаграждение; 3) вознаг-е – величина вознагр-я (валентность)
2) Теория справедливости (Адамс). Соотношение собств.усилий и вознагр-я с усилиями и вознагр-ми других, выполн-щих аналог.работу д.б. аналогично и справедливо. Ч-к считает, что если ему недоплачивают в сравнении с другими, то он работает хуже. Переплата за одинаков. Усилия тоже не мотивирует результат труда.
3) Теория Портера-Лоулера – это комплексная процессуальная теория мотивации включающая эл-ты теории ожидания и теории справедливости. Ее суть – результативный труд ведет к удовлетв-ю, а более довольные люди работают лучше.
Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 24 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |