|
Читайте также: |
Метою маркетингу взаємин є створення глибоких, тривалих взаємин з усіма людьми або організаціями, здатними безпосередньо або побічно вплинути на успіх діяльності фірми. Виділяють три групи партнерів: працівники, маркетингові партнери (канали розподілу, постачальники, дистриб'ютори, дилери, агентства) та члени фінансового співтовариства (акціонери, інвестори, аналітики). Кінцевий результат, якого прагне маркетинг взаємин, - формування унікального активу компанії, так званої маркетингової партнерської мережі, яка включає в себе компанію та групи: покупців, найманих працівників, постачальників, дистриб'юторів, роздрібних торговців, рекламні агентства, науковців та ін. Таким чином, на ринку конкурують вже не стільки окремі компанії, скільки бізнесові системи в цілому.
Ще одним елементом холістичного маркетингу є інтегрований маркетинг. Задача активного суб'єкта ринку - розробити маркетингові заходи та скласти повністю інтегровану маркетингову програму по створенню, просуванню і надання цінності для споживачів. Інтегрований маркетинг заснований на двох принципах: по-перше, для просування та надання цінності використовуються різні маркетингові заходи, по-друге, всі маркетингові заходи координуються для максимізації їх сумарного ефекту. У компанії повинні бути інтегровані системи управління попитом, управління ресурсами та управління партнерськими мережами.
Внутрішній маркетинг, як елемент холістичного маркетингу, забезпечує прийняття належних маркетингових принципів усіма співробітниками організації, і особливо її вищим керівництвом. Внутрішній маркетинг включає навчання працівників, а також їх стимулювання до високого рівня обслуговування клієнтів. Немає сенсу обіцяти відмінний рівень обслуговування, якщо працівники компанії не готові його забезпечити.
Соціально - відповідальний маркетинг - це розуміння етичного, екологічного, правового і соціального контекстів маркетингових заходів і програм. Причини і наслідки маркетингу не обмежуються компанією та її споживачами, але стосуються суспільства в цілому. Концепція соціально - відповідального маркетингу проголошує завданням організації пошук потреб, бажань та інтересів цільових ринків і їх задоволення більш ефективними та продуктивними, ніж у конкурентів, способами, що зберігають або підвищують добробут як споживачів, так і суспільства в цілому.
Корпоративні соціальні ініціативи - це підтримка соціальних програм, спонсорство, благодійність, захист навколишнього середовища і т.д.. Необхідно розглядати благодійність як можливість поліпшити свою корпоративну репутацію, підвищити поінформованості про торгову марку. Потрібно врахувати й те, що покупці бажають бачити в діяльності компаній не тільки раціональні і емоційні вигоди, а й ознаки соціальної відповідальності.
РЕФЕРАТ
По дисциплине: «Управление финансовой санацией»
На тему: «Системы внутреннего контроля на предприятии»
Студентки 5 - го курса Преподаватель:
дневного отделения к.э.н., доц., Желудев А.В.
учетно-финансового факультета
спец. 0508 01 Д
Пинчук В.
Донецк 2011
Это предусматривает тесную интеграцию элементов концепции контроллинга и концепции антикризисного управления. Заложенные в концепции идеи и механизмы конкретизируются в стратегии и плане антикризисных мероприятий (плане санации).
Формой проявления антикризисного финансового контроллинга на предприятии в «докризисной» стадии является контроллинг рисков. В ситуации финансового кризиса антикризисный контроллинг должен обеспечить поддержку принятия решений, планирования и контроль мероприятий в рамках реализации плана санации. Основы построения системы антикризисного финансового контроллинга можно сформулировать так:
· обеспечение тесной интеграции элементов оперативного и стратегического контроллинга;
· организация процесса планирования на основе совмещения моделей «сверху вниз» с использованием принципа демократизации и «снизу вверх» (метод движения навстречу);
· обеспечение интеграции систем риск - менеджмента и планирования;
· делегирование ответственности за выполнение планов децентрализованному уровню;
· гибкость и способность к оперативному реагированию на изменение во внутренних и внешних параметрах деятельности предприятия;
· экономичность (эффект от введения контроллинга должен превышать затраты на его организацию и совершение);
· способность к трансформации в систему стандартного финансового контроллинга.
Роль контроллинга в антикризисном управлении сводится к тому, что он через свой функциональный и методический инструмент должен обеспечить:
a) дееспособность системы риск – менеджмента (на основе введения контроллинга рисков);
b) планирование антикризисных мероприятий;
c) имплементацию и контроль над исполнением соответствующих планов.
Исходящим пунктом антикризисного финансового контроллинга является обеспечение управления рисками. Риски как объект антикризисного управления – вероятность наступления определенных событий, которые могут негативно повлиять на достижение предприятием установленных целевых ориентиров. Риск – менеджмент является одной из подсистем антикризисного менеджмента. Последствием неэффективного риск – менеджмента, который проявляется в неудовлетворительной работе по идентификации, нейтрализации рисков, выявлении и использовании дополнительных шансов улучшения деятельности является уменьшение потенциала развития и финансовый кризис на предприятии.
Согласно Принципам корпоративного управления к существенным факторам риска, которые влияют на деятельность предприятия, могут относиться факторы, связанные с функционированием определенной отрасли экономики, финансовых рынков, уровнем процентной ставки, а также факторы, которые влияют на конкретное предприятие, а именно связанные с обеспечением сырья, рынками сбыта, потенциальной ответственностью за нарушение законодательства об охране окружающей среды и т.д.
Контроллинг рисков - совокупность функций и инструментов контроллинга, которые направлены на построение и обеспечение функционирования интегрированной системы риск – менеджмента. Контрллинг рисков, с одной стороны, является составляющей общей системы финансового контроллинга на предприятии, а с другой – совершает функциональную поддержку риск – менеджмента. Содержание контроллинга рисков состоит в систематической идентификации, оценивании и выработке рекомендаций по поводу нейтрализации рисков, а также в составлении отчетности с управлением рисками.
Самой сложной задачей, которую необходимо решить в процессе управления рисками, является подбор адекватных показателей оценки рисков, индикаторов раннего предупреждения и формулирования критериев их интерпретации. В научно – практической литературе имеют место многочисленные подходы к подбору индикаторов раннего предупреждения финансового кризиса, показателей количественной оценки степени риска. Следует различать показатели оценки отдельных рисков финансово-хозяйственной деятельности (валютные риски, риск невозвращения дебиторской задолженности, технические риски и т.д.) и оценку риска предприятия в целом. При правильно подобранных индикаторах, их критических значений можно обеспечить быструю идентификацию рисков и их оценку. В результате систематизации и анализа имеющейся информации разрабатывается карта рисков (или матрица рисков) и план мероприятий по управлению ими. Стандартная схема оценки рисков на основе построения матрицы рисков приведена на рис. 3.6.
Результаты оценки рисков являются основой подготовки вариантов решений по поводу адекватного реагирования на них и составления плана соответствующих мероприятий. Мероприятия по управлению рисками могут быть сфокусированы как на отдельных параметрах риска (вероятность наступления или величина убытков), так и на потенциал риска. Большинство авторов выделяет четыре альтернативных вариантов нейтрализации рисков:
1) Уменьшение рисков. Мероприятия могут быть направлены на снижение вероятности наступления рисков и (или) уменьшение объемов возможных убытков. Принятие таких мероприятий является оправданным, прежде всего, по поводу некритических рисков (сектор 1). Например, благодаря внедрению более интенсивного контроля при исполнении работниками внутренних распоряжений, уменьшается риск непродуктивного использования рабочего времени и других ресурсов.
Величина
убытков
 | |||
 | |||
 | |||
низкая средняя высокая Вероятность
наступления
Рис. 3.6. Матрица оценки рисков
Сектор 1: некритический уровень рисков;
Сектор 2: риски с высоким потенциалом убытков, однако с низкой вероятностью;
Сектор 3: риски с высокой вероятностью наступления и незначительными последствиями;
Сектор 4: критические риски.
2) Перекладывание (трансферт) рисков. Риски перекладываются на третьих лиц, например, через механизм гарантирования, хеджирования или страхования. В результате применения этого способа нейтрализации рисков у предприятия возникают дополнительные затраты. Этот инструментарий следует применять к рискам с высоким потенциалом убыточности и низкой вероятностью наступления (сектор 2). Например, страхование на случай пожара на предприятии, использования аккредитивной формы расчетов.
3) Акцентирование рисков. По поводу рисков с высокой вероятностью, однако, с незначительным потенциалом убытков (сектор 3) можно выбрать политику их акцептирования. Для покрытия возможных убытков предприятие должно формировать различного рода резервные фонды. Типовым примером этого является формирование резерва сомнительных платежей для покрытия риска возникновения безнадежной дебиторской задолженности.
4) Избежание рисковых операций (отказ от реализации рисковых проектов или соглашений). Соответствующие решения должны приниматься только по отношению операций, которые характеризуются критическим уровнем риска (сектор 4).
Подчеркнем, что проблемы для предприятия создают не риски как таковые, а их неконтролируемость. Применение тех или иных инструментов управления рисками зависит от двух основных факторов: (1) информации о рисках, которая предоставляется контроллингом, и (2) индивидуальных преференций менеджмента и его стремления к совершению рисковых операций.
 | |
 | |
 | |
 | |
 | |
 |
Рис. 3.7. Концепция антикризисного финансового контроллинга
Вклад риск – менеджмента в создание предприятием дополнительной стоимости можно оценить величиной реализованных шансов улучшения финансово-хозяйственной деятельности и суммой убытков, которых удалось избежать благодаря применению превентивных мероприятий.
Поскольку система контроллинга направлена на функциональную поддержку принятия управленческих решений, следует предусмотреть специфический набор задач контроллинга для отдельных фаз антикризисного менеджмента. Информация о задачах и инструментах антикризисного финансового контроллинга в разрезе отдельных составляющих антикризисной концепции приведена на рис. 3.7.
Отдельные звенья системы антикризисного контроллинга строятся исходя из функциональных потребностей антикризисного менеджмента. Модель антикризисного финансового контроллинга включает такие основные элементы:
a) контроллинг рисков, в том числе система раннего предупреждения и реагирования;
b) стратегическое финансовое планирование;
c) интегрированная система бюджетов;
d) управленческий учет;
e) стратегический и бюджетный контроль.
Заключительным элементом концепции антикризисного финансового контроллинга является порядок совершения контроля и оценки эффективности антикризисного финансового менеджмента в целом и отдельных мероприятий. Важным при этом является выработка системы показателей – индикаторов эффективности антикризисных мероприятий, критериев их оценки и определения контрольных периодов. Указанные критерии должны отображать влияние антикризисных мероприятий на основные финансово – экономические параметры предприятия. Такими критериями могут быть:
· фактические и прогнозные показатели ликвидности и платежеспособности;
· показатели, характеризующие структуру капитала предприятия;
· показатели прибыльности и рентабельности;
· показатели средневзвешенной стоимости капитала и экономической добавленной стоимости;
· показатели, характеризующие стоимость предприятия и его корпоративных прав.
Обобщающим критерием оценки может быть уровень достижения целей антикризисного управления. Важная проблема, которую следует решить в процессе имплементации концепции антикризисного финансового контроллинга, состоит в обеспечении интеграции систем стратегического планирования и риск – менеджмента. При построении антикризисного финансового контроллинга следует исходить из того, что каждое предприятие характеризуется определенными особенностями ведения финансово-хозяйственной деятельности и организации управления финансами, а каждый случай финансового кризиса требует индивидуальных рецептов её преодоления.
Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 49 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |