Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ДЛЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ ЦЕНТРОВ В РАМКАХ СРПР

Читайте также:
  1. E) задачи на вычисление боковой поверхности геометрических фигур
  2. E)задачина вычисление боковой поверхности геометрических фигур 1 страница
  3. E)задачина вычисление боковой поверхности геометрических фигур 2 страница
  4. E)задачина вычисление боковой поверхности геометрических фигур 3 страница
  5. E)задачина вычисление боковой поверхности геометрических фигур 4 страница
  6. I Задачи научно-исследовательской деятельности учащихся.
  7. I Цели и задачи изучения дисциплины
  8. I этап. Постановка задачи
  9. I. Диагностика: понятие, цели, задачи, требования, параметры
  10. I. ЗАДАЧИ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
Аналитическое направление Содержание аналитической работы
Финансовая стратегия (шансы – риски, сильные – слабые стороны) · организация и ведение заседаний группы стратегического планирования; · координация и модерация во время заседаний группы и риск-менеджмента; · идентификация факторов, которые позитивно и негативно влияют на стоимость предприятия; · выявление ошибочных инвестиций и разработка модулей по поводу совершения дезинвестиций; · обоснование предложений по поводу выбора антикризисной стратегии (наступательная, стабилизационная, защитная и т.д.); · перманентный контроллинг рисков.
Доходы – расходы · анализ показателей прибыльности и рентабельности; · анализ соотношения «созданная стоимость – затраты» в разрезе отдельных центров прибыльности или структурных подразделений; · оценка соотношения «цена – себестоимость» отдельных видов продукции; · разработка антикризисных модулей, направленных на мобилизацию резервов снижения затрат; · анализ доходов от реализации в разрезе отдельных продуктов, клиентов, дистрибьюторов и т.д.; · разработка антикризисных модулей, направленных на увеличение доходов от реализации; · планирование финансовых результатов и составление вспомогательных (частичных) бюджетов, в том числе бюджета продаж и бюджета производства.
Денежные поступления - затраты · анализ динамики денежных поступлений и затрат с отображением плановых, фактических показателей и отклонений; · прогнозирование динамики показателей чистого денежного потока от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; · расчет денежных потоков в разрезе отдельных полей бизнеса, проектов, структурных подразделений, центров ответственности и т.д.; · оценка оборачиваемости оборотных активов; · разработка антикризисных модулей, направленных на высвобождение средств, замороженных в отдельных позициях активов (в запасах, дебиторской задолженности, необоротных активах); · анализ структуры и стоимости капитала; · разработка антикризисных модулей с реструктуризацией кредиторской задолженности; · подготовка предложений по поводу мобилизации внешних источников финансирования антикризисных мероприятий; · составление прогнозных графиков денежных поступлений и затрат.

 

 

4. Выбор индикаторов раннего предупреждения, которые могут указывать на развитие того или иного негативного процесса. Оптимальным при этом является подбор одного, максимум нескольких индикаторов для одной сферы наблюдения. Среди основных критериев отбора индикаторов мы рассматриваем такие:

· понятность и точность отображения реальных тенденций развития;

· полнота отображения информации об имеющихся шансах и рисках;

· своевременность оповещения о возможных угрозах и выгодах;

· экономическая и аналитическая репрезентативность;

· минимальные возможности для манипуляции.

5. Расчет плановых и граничных значений индикаторов, а также безопасных индикаторов их изменений. В процессе данного этапа формируется, например, бюджет основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, рассчитываются безопасные границы интегрального показателя финансового состояния; зона безопасности, т.е. позитивная разница между фактической выручкой от реализации и выручкой от реализации, которая соответствует точке безубыточности; размер продуктивности труда, который обеспечивает конкурентоспособность предприятия; часть рынка, необходимая для обеспечения планового уровня рентабельности. Соответствующие значения рассчитываются на основе применения эконометрических методов обработки данных или экспертной оценки.

6. Обобщение полученных аналитических выводов и подготовка предложений и рекомендаций по поводу развития сильных сторон и нейтрализации слабых, что является основой разработки проектов управленческих решений.

 

План антикризисных мероприятий

Успешное преодоление финансового кризиса на предприятии определяется двумя основными факторами: наличием реального плана антикризисных мероприятий и финансовым обеспечением антикризисного управления. План следует трактовать как инструмент возобновления доверия к предприятию со стороны инвесторов, кредиторов, клиентов. От его качества и достоверности зависят возможности финансового обеспечения предприятия.

План – документ, в котором очерчена сбалансированная модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия в прогнозном периоде. Он является средством реализации количественных и качественных стратегических целей предприятия, инструментом координации, мотивации и прогнозирования. В нем должны находить конкретизированное выражение идеи и механизмы, заложенные в концепции антикризисного управления. План антикризисных мероприятий – это план мероприятий по финансовому выздоровлению или предупреждению финансового кризиса на предприятии.

Антикризисный план определяется такими основными параметрами: объем потребности в капитале и направления его вложения, источники финансирования антикризисных мероприятий, фактор риска. Важная проблема состоит в согласовании указанных параметров между менеджментом, исполнителями, инвесторами. Именно с данной точки зрения и должна проводиться работа по разработке плана, которая совершается финансовыми и контроллинговыми службами предприятия, которое пребывает в состоянии финансового кризиса, арбитражными руководствами, представителями потенциального санатора, независимыми аудиторскими и консалтинговыми фирмами.

Качество планирования антикризисных мероприятий обеспечивается в случае соблюдения таких принципов планирования:

· принцип полноты (завершенности): учет всех операций и факторов, которые связаны с поступлениями или выплатами денежных средств предприятия, а также влияют на его финансовые результаты и показатели баланса;

· принцип координации означает, что отдельные составляющие плана антикризисных мероприятий, бюджеты отдельных центров прибыльности, затрат, структурных подразделений и т.д. должны составляться с учетом возможности их сведения в единый консолидированный бюджет; координация процесса планирования должна обеспечиваться с единого центра;

· принцип интеграции предусматривает соглашение стратегических целей с показателями долгосрочных планов и оперативных бюджетов, антикризисной программы и антикризисного плана;

· принцип трансформации предусматривает, что план антикризисных мероприятий должен логически вписываться в систему планирования и бюджетирования на предприятии (либо же начинать построение такой системы);

· принцип специализации требует, чтобы денежные поступления и выплаты, доходы и затраты отображались в соответствии с видами и источниками их возникновения, благодаря чему можно проконтролировать движение денежных средств и финансовые результаты в разрезе отдельных центров прибыльности (убыточности);

· принцип периодичности означает, что отдельные бюджеты, которые являются составляющей плана антикризисных мероприятий, должны разрабатываться на определенные периоды, продолжительность которых определяется спецификой организации финансовой деятельности предприятия (ежедневные бюджеты, недельные, на месяц, квартал и т.д.);

· принцип транспарентности: предусматривает прозрачность, однозначность и понятность плановых показателей и мероприятия для исполнителей, инвесторов, кредиторов; соблюдение принципа дает возможность реализовать такие функции планирования, как уменьшение информационной асимметрии и стимулирования;

· принцип точности (достоверности) требует отображения достоверности информации об актуальном и финансовом состоянии предприятия; все операции и показатели, являющиеся их результатом должны базироваться на реальных прогнозах;

· принцип декомпозиции состоит в том, что каждый бюджет низшего уровня должен быть детализацией бюджета высшего уровня, т.е. бюджеты цехов должны быть «вложены» в сводный бюджет производства, частичные бюджеты в разрезе статей затрат должны конкретизировать бюджет производства и т.д.

Благодаря соблюдению принципов бюджетного планирования можно достичь экономии финансовых ресурсов, сокращения непродуктивных затрат, повышения гибкости в управлении и контроле за деятельностью менеджмента всех уровней. Принципы планирования являются первым необходимым элементом методики планирования антикризисных мероприятий. Другой составляющей методики является структура плана. Один из вариантов структуры антикризисного плана приведен на рис. 3.8.

План антикризисных мероприятий составляется из вступления и четырех разделов. Во вступлении отображается общая характеристика объекта планирования, подаются ведомости о правовой форме организации бизнеса, форме собственности, организационной структуры, сферы деятельности и дается короткая историческая справка о развитии предприятия. Кроме этого определяется цель составления плана, его заказчика и методы, которые используются в ходе разработки.

В первом разделерекомендуем отобразить исходящую ситуацию на предприятии. Анализ исходных данных включает такие позиции:

a) оценка окружающей среды;

b) анализ финансово-хозяйственного состояния;

c) анализ причин финансового кризиса и слабых мест;

d) оценка имеющегося в наличии потенциала.

Оценка внешних условий, в которых функционирует предприятие, является основой стратегического планирования и включает изучение общих политико-экономических тенденций, анализ отрасли и рыночного сегмента. При изучении общей политико-экономической ситуации учитывается развитие экономики в целом, демографическая ситуация, технологические инновации, изменение политической среды. Главной целью оценки окружающей среды является выяснение возможности адаптации стратегии развития предприятия к изменениям в общественно-политической жизни страны.

 

         
 
 
 
 
   
 
   
 
   

 

 


Рис. 3.8. Структура плана антикризисных мероприятий предприятия.

 

Анализ финансово-хозяйственного состояния проводится по двум направлениям: анализ производственно-хозяйственной деятельности и анализ финансового состояния. На данном этапе анализируется информация о фактическом финансовом и имущественном состоянии предприятия (фактический объем реализации, величина прибыли (убытков), Cash – flow (чистый денежный поток в результате операционной деятельности), уровень задолженности, показатели структуры капитала, покрытие и т.д.). Для повышения качества анализа финансового состояния считается целесообразным применение методологии дискриминантного анализа.

Анализ причин финансового кризиса и слабых мест совершается через систематизацию и оценку причин финансового кризиса и последствий их влияния на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Анализ причин финансового кризиса проводится с целью их локализации и устранения. Выявление симптомов кризиса проводится на основе анализа слабых мест на предприятии. Обращаем особое внимание на то, что ограничительные факторы (слабые места) проявляются в большинстве случаев в таких сферах:

· привлечение капитала (например, потеря доверия перед кредиторами);

· рынок (барьеры на пути вступления или выхода с рынка);

· персонал (позиция профсоюзов, высокий уровень влияния, психологические факторы);

· законодательство (налоги, запрет увольнения сотрудников).

В случае продолжительного финансового кризиса факторы, которые определяют потенциал предприятия постепенно изменяются. Как последствие, позиции предприятия ослабевают.

Оценивая потенциал развития предприятия, следует определить сильные стороны, возможные шансы и имеющийся в наличии потенциал в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других сферах. Потенциал развития предлагаем определять по таким основным направлениям:

§ финансовое обеспечение и возможности мобилизации финансовых ресурсов;

§ наличие квалифицированного персонала в качестве менеджмента;

§ наличие надежных и дешевых источников поставки сырья и материалов;

§ наличие рынков сбыта продукции;

§ производственный потенциал и эффективность организационной структуры.

Эффективность антикризисного финансового управления можно обеспечить планомерным развитием и использованием имеющегося у предприятия потенциала, а также ослабления факторов, которые ограничивают проведение санации. На основе анализа исходящей ситуации обосновывается вывод о целесообразности и возможность внедрения антикризисных мероприятий (санации) предприятия или о необходимости его ликвидации.

Во втором разделеплана следует отобразить стратегические цели антикризисного управления, целевые ориентиры и стратегию антикризисного менеджмента. Кроме этого, раздел должен содержать оперативную (Crash-) программу, в которой описываются мероприятия, направленные на покрытие текущих убытков, возобновления платежеспособности и ликвидности предприятия. Только при условии удачной реализации этой программы предприятие может получить возможность реализовать план, т.е. совершить мероприятия по возобновлению прибыльности и достижения стратегических конкурентных преимуществ. К типичным мероприятиям, которые необходимо включать в Crash – программу, мы относим такие:

· рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг, обращение в хозяйственный суд);

· мобилизация скрытых резервов через продажу отдельных позиций активов;

· уменьшение или увеличение уставного капитала;

· реструктуризация кредиторской задолженности;

· замораживание инвестиционных вкладов и обратный лизинг;

· распродажа по сниженным ценам продукции (товаров, материальных ценностей), которые пользуются низким спросом.

Третий раздел является основной частью плана антикризисных мероприятий. Он включает конкретный план мероприятий по возобновлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде. В общем виде основные позиции третьего раздела плана приведено на рис.3.9.

План маркетинга и оценка рынков сбыта продукции. В этом подразделении следует определить рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместительность рынка; мотивацию потребителей; степень эластичности спроса на продукцию предприятия; условия сбыта; отраслевые риски; ситуацию на смежных товарных рынках. Количественная оценка части рынка, которая принадлежит предприятию, проводится по основным потребителям готовой продукции с ссылкой на текущие объемы реализации продукции, методы стимулирования реализации и на перспективы её увеличения. Кроме того, дается перечень возможных конкурентов, их преимущества и недостатки, а также схемы реализации продукции, методы стимулирования реализации и предложения по поводу оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности, и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.

План производства: содержит данные о плановых объемах производства продукции в разрезе отдельных её видов, а также характеристику производственных мощностей, необходимых для производства плановых объемов продукции. Приводится информация об уровне износа производственных средств, затраты, связанные с возобновлением (приобретение нового оборудования, ремонт и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Следует указать, какие именно основные средства, нематериальные активы, у кого, на каких условиях и в какой срок нужно приобрести. На основании этого оценивается потребность в капитале для финансирования необоротных активов. Также характеризуется производственный цикл, его продолжительность, «узкие» места, коммерческие связи с поставщиками сырья (в том числе наличие альтернатив). Конкретные мероприятия по диверсификации ассортимента продукции и деятельности предприятия для того, чтобы достичь конкретных преимуществ.

 

 
 

 

 


А

     
 
 
   

 


Б

       
 
 
   

 


В

     
 
 
   

 

 


Г

 
 

 

 


Рис. 3.9. Структура основной части плана антикризисных мероприятий

 

Организационный план. В этом подразделе необходимо отобразить организационную структуру предприятия, возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, провести анализ управленческого и кадрового персонала и выработать предложения по поводу его уменьшения, следует разработать мероприятия по усилению мотивации сотрудников и менеджеров всех уровней. Особые акценты следует делать на организационных мероприятиях по постановке системы риск менеджмента, в том числе на организации контроллинга рисков и внутреннего аудита. В случае необходимости определяются мероприятия по реструктуризации, в том числе реорганизации (слития, присоединения или разукрупнения) предприятия с учетом требования антимонопольного законодательства.

Система бюджетов как составляющая общего плана антикризисных мероприятий должна дать ответ на вопрос по поводу размера потребности в капитале на финансирования антикризисных мероприятий и источников покрытия этой потребности в разрезе отдельных периодов. Решения по поводу привлечения и использования финансовых ресурсов принимаются на основе двух основных критериев: прибыльности и ликвидности (платежеспособности). Именно потому в процессе финансового планирования следует четко разграничивать планирование финансовых результатов и планирование исходящих и входящих денежных потоков (планирование ликвидности), поскольку не все доходы и затраты, которые учитываются при определении финансовых результатов, будут приводить к соответствующим денежным поступлениям или выплатам в плановом периоде. Указанные предпосылки и определяют состав системы финансовых планов (бюджетов) общего плана антикризисных мероприятий.

В четвертом разделе плана рассчитывается эффективность антикризисных мероприятий, а также определяется порядок их имплементации и контроля над ходом реализации. В этом разделе детализируются ожидаемые результаты исполнения плана, а также прогнозируются возможные риски и убытки.

Приведенную методику составления плана антикризисных мероприятий (санации) можно использовать в процессе реализации антикризисных мероприятий в до судовом порядке. Если же решения о финансовом оздоровлении должника одобрено хозяйственным судом во время проведения дела о банкротстве, то план, кроме приведенных предложений, может содержать ряд дополнительных условий, предусмотренных законодательством.

Основная цель контроля над процессом реализации плана состоит в контроле над тем, чтобы не были превышены согласованные параметры рисков для людей, вложившихся в капитал. Благодаря этому, с одной стороны, обеспечиваются предусмотренные финансовым бюджетом денежные поступления в пользу вложившихся в капитал при определенном уровне риска и согласно с графиками; с другой – возникают затраты контроля.

Во время плана антикризисных мероприятий (как в судовом, так и в до судовом порядке) важную роль играет оперативный антикризисный контроллинг, который с помощью своего методического и функционального инструментария дает возможность скоординировать деятельность различных подразделений, обеспечивает контроль за качеством реализации запланированных мероприятий, проводит анализ отклонений, идентифицирует и нейтрализует риски, а также выявляет дополнительные шансы и возможности.

 

 
 

 


Тест 1. Система раннего предупреждения и реагирования включает:

а) прогнозирование возможных сценариев развития предприятия;

б) определение индикаторов раннего предупреждения и реагирования;

в) бенчмаркинг;

г) формирование информационных каналов;

д) страхование финансовых рисков.

 

Тест 2. Основные функции контроллинга следующие:

а) привлечение капитала;

б) информационное обеспечение и планирование;

в) контроль и координация;

г) управление кредиторской и дебиторской задолженностью;

д) управление денежными потоками.

 

Тест 3. Система Balanced–Scorecard (BSC) предназначена для сбалансирования:

а) оперативного планирования со стратегическими ориентирами;

б) отдельных бюджетов предприятия и сведения их в единый план;

в) функций контроля и планирования;

г) организационной структуры предприятия с производственными потребностями;

д) внутренних и внешних факторов деятельности предприятия.

 

Тест 4. Деятельность внутреннего аудита сфокусирована на таких основных направлениях:

а) содействование риск-менеджменту;

б) бюджетный контроль;

в) проверка системы внутреннего контроля;

г) поддержка оперативного управления;

д) аутсорсинг.

 

Тест 5. На принципах Jiu-Jitsu и Tai-Chi строится такая стратегия санации:

а) наступательная стратегия;

б) стратегия делегирования полномочий;

в) стратегия компромисса;

г) стратегия консенсуса;

д) защитная стратегия.

 

Тест 6. К основным характерным признакам бюджетирования относятся такие:

а) краткосрочность;

б) среднесрочность;

в) высокий уровень конкретизации;

г) низкий уровень конкретизации;

д) тесная интеграция с контролем и анализом отклонений.

 

Тест 7. Бенчмаркинг представляет собой:

а) внутренний анализ и сравнение показателей деятельности разных структурных подразделений одного предприятия;

б) маркетинговый анализ рынка;

в) сравнительный анализ продуктивности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия и предприятий-конкурентов;

г) сравнительный анализ отдельных процессов, функций, методов и технологий исследуемого предприятия и предприятий, которые не являются конкурентами данного;

д) анализ сильных и слабых мест предприятия.

 

Тест 8. К каталогу санационных мероприятий в рамках Crash-программы могут входить:

а) рефинансирование дебиторской задолженности;

б) мобилизация скрытых резервов продажей отдельных позиций активов;

в) совершение капиталовложений;

г) организация санационного контроллинга;

д) обратный лизинг.

 

Тест 9. Требования акта SOX состоят в следующем:

а) на предприятиях должна быть внедрена система бюджетирования;

б) предприятия обязаны составлять отчет об эффективности системы внутреннего контроля и включать его в годовую финансовую отчетность;

в) предприятия-эмитенты для выхода на фондовый рынок обязаны внедрить систему BSC;

г) ответственными за отчетность по поводу эффективности системы внутреннего контроля является топ-менеджмент (CEO и CFO);

д) на предприятии должна быть внедрена система контроллинга.

Тест 10. К оперативному финансовому контроллингу принадлежат следующие функции и задачи:

а) обеспечение годового, поквартального, помесячного бюджетирования;

б) внедрение системы BSC;

в) бюджетный контроль;

г) система раннего предупреждения и реагирования;

д) методическое обеспечение.


Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 17 | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2021 год. (0.03 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав