Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Управление конфликтом

Читайте также:
  1. I. Территориальное управление Роспотребнадзора
  2. LINUX|| Управление памятью в ОС Linux. Карта памяти
  3. Lt;variant>управление различного рода естественными и технологическими процессами
  4. V2:Управление оборотным капиталом предприятия
  5. А есть ВЕРА и управление реальностью тоже интересно. ))) НЕгоже Комуто Нами Управлять!!!
  6. Автоматическое управление насосным агрегатом
  7. Административно-территориальное устройство России и местное самоуправление XVIII в. Судебная система и полицейские органы в XVIII в.
  8. Административное управление
  9. Административное управление
  10. Административное управление (классическая школа)
МЕРОПРИЯТИЯ Подчеркнуть нужное
Студенческая игра «Парламентские дебаты». Тематика игры: «Глобализация: проблемы и вызовы» Участвую /не участвую
Лекция - мастер-класс мэра г. Казани, «секрет успешного градоначальника» Участвую /не участвую
Круглый стол по теме: «Пути развития современного общества. Будущее: взгляд из настоящего» Участвую /не участвую
Деловая игра «Региональный интерес» с участием депутатов Государственного Совета РТ – Прокофьева А.В., Миннуллина Р.М. Участвую /не участвую
Телемосты с европейскими университетами Участвую /не участвую

 

 

Программа Международного молодежного философско-политологического форума «Universitas»

 

16 декабря, вторник
11.00-12.00 Регистрация участников форума
12.00-14.00 Торжественное открытие международного молодежного философско-политологического форума «Universitas»; пленарное заседание
14.00-15.00 Кофе-брейк Презентация образовательных программ Казанского (Приволжского) Федерального Университета
15.00-16.30 Студенческая игра «Парламентские дебаты». Тематика игры: «Глобализация: проблемы и вызовы»
16.30-18.00 Лекция - мастер-класс мэра г. Казани, депутата Казанской Городской Думы – И. Р. Метшина. Круглый стол по теме: «Пути развития современного общества. Будущее: взгляд из настоящего»
17 декабря, среда
  10.00-13.00   Работа секций, обсуждение актуальных вопросов социально-философской проблематики   Деловая игра «Региональный интерес» с участием депутатов Государственного Совета РТ – Прокофьева А.В., Миннуллина Р.М.
13.00-13.30 Кофе-брейк
13.30-15.00 Лекции приглашенных профессоров
15.00-16.30 Телемосты с европейскими университетами, обсуждение актуальных философско-политических проблем.
16.30-18.00 Подведение итогов работы секций и мероприятий международного форума. Закрытие международного молодежного философско-политического форума «Universitas», награждение победителей и призеров
       

 

Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю) — процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. Эффективная коммуникация важна для успеха в управлении, поскольку решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках разных событий, коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью. К числу вербальных средств относится как устная, так и письменная разновидности языка. Естественно, в коммуникации, осуществляемой вербальными средствами, передается громаднейший объем информации. Иначе говоря, больше всего люди общаются на своем естественном языке. Невербальная коммуникация – это общение, обмен информацией без помощи слов. Это жесты, мимика, различные сигнальные и знаковые системы. Все эти способы общения по аналогии иногда также называют языками – первичными и вторичными, или естественными и искусственным.

 

38. Коммуникационные сети. Коммуникационные стили.

Коммуникационные сети - это сочетании определенным образом участники коммуникационного процесса с помощью информационных потоков - централизованные сети (решение проблем и принятие решений предусматривает взаимодействие с одним и тем же сотрудником); - децентрализованные сети (члены команды свободно общаются между собой, одинаково обрабатывают информацию и принимают согласованные решения) Коммуникационный стиль - это способ с помощью которого индивид строит коммуникационные взаимодействия с другими. В различных литературных источниках можно встретить немало разновидностей коммуникационных стилей Но, как правило, большинство стилей концентрируются вокруг четырех основных: обвинения, директивный убеждения и решения проблемы. Подразделяется: стиль обвинения; Директивный стиль; Стиль убеждения; Стиль решения проблемы.

 

 

39. Понятие и источники власти. Авторитет. Доверие.

Власть – способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинения их своей воле. Источники власти:
1. Личностная основа - Экспертная власть (способность влиять с помощью знаний), Власть примера (способность влиять, используя свою харизму), Право на власть (власть в силу занимаемой должности), Власть информации (возможности доступа нужной информации), Потребность во власти (желание влиять на других);
2. Организационная основа – Принятие решения (определяют возможность как субъект, которая может влиять на принятия решений), Вознаграждение (власть основана на вознаграждении), Принуждения (влияние на людей посредством штрафов и т.д.), Власть над ресурсами (доступ к ресурсам), власть связей (ассоциация с каким либо властным человеком). Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.Источники авторитета: официальны (в силу должности), реальный (фактическое влияние и доверие к своему руководителю).Искусственные формирования авторитета не приводят к успеху.! В результате появляется мнимый, ложный псевдоавторитет. Доверие — это психологическое состояние, при котором субъект добровольно, осознанно и без колебаний ставит свое личное благополучие в зависимость от внешнего фактора, которому субъект доверяет.

 

 

40. Отношения управления менеджера и лидера.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

 

41. Стили руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Она выделяет три стиля лидерства:

§ авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

§ демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

§ либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

 

42. Поведенческие модели принятия решений. Рациональная организация процесса принятия решения.

Эти модели рассмотрены в книге Ф. Лютенса “Организационное поведение”. По его мнению, они представляют собой попытку описать с теоретической и практической точек зрения то, каким образом менеджеры-практики принимают решения. Лютенс показывает следующие модели: модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальную модель. Модель ограниченной рациональности Г. СаймонаКак пишет Лютенс о точке зрения Герберта Саймона, поведение при принятии управленческих решений может быть описано следующим образом.1. При выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительности, а не к идеальности. Примеры критерия удовлетворительности: адекватная прибыль, доля рынка, справедливая цена.2. Менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают ѕ упрощенная модель реального мира, который по большей части лишен смысла.3. Менеджеры могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив, поскольку основной задачей они считают удовлетворение некоторым критериям, а не получение максимальных результатов.

 

43. Факторы и требования, оказывающие влияние на принятие решений.

Успешное принятие решений базируется на таких условиях, как права, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность. Право принимать решения практически имеют все менеджеры, но соответствующие их группы принимают конкретные решения. Полномочия характеризует границу (расстояние) между группами менеджеров при принятии управленческих решений. Обязательность требует от менеджеров обязательного принятия решений, если этого требуют обстоятельства, сложившиеся в организации Если товар производится организацией, убыточный, то менеджер должен принять решения для повышения эффективности производства или снять его с производства. Компетентность руководителя характеризует умение менеджера принимать квалифицированные решения

 

44. Методы и методики, используемые в процессе принятия решений.

Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений, включают:экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений;системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию* их развития;экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.

Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и её результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания, метод динамики средних. Теория вероятностей - наука о закономерностях в случайных явлениях. С помощью теории вероятностей вырабатываются решения, зависящие от условий случайного характера. Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Последовательный анализ дает возможность принимать решения на основе ряда гипотез, каждая из которых сразу же последовательно проверяется. Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) заключается в том, что ход операций проигрывается (моделируется) на ЭВМ со всеми присущими операции случайностями.

Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции. Математическое программирование подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое. Сюда же обычно относят и методы сетевого планирования.

 

45. Ситуационные факторы проектирования организации.

Проектирование организации проводится в следующих направлениях: проектирование структуры производства и структуры управления, процессов производства и процессов управления. При проектировании организации нужно учитывать совокупность ситуационных факторов, которые можно свести к трем основным группам: характер объекта управления, внешняя среда, специфика самой системы управления.. Характер объекта управления определяется масштабами и типом производства, сложностью выпускаемой продукции, технической оснащенностью, количеством потребляемых сырья и материалов, составом кадров. Внешняя среда предприятия представлена вышестоящей организацией, поставщиками, потребителями продукции, финансовыми, кредитными, юридическими органами, на-., учно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями. На структуру оказывают влияние также специфические факторы системы. К ним относятся: соотношение применяемых методов управления, уровень подготовки управленческих кадров, информационного обеспечения, технические средства управления и т.п. Для комплексности организационного анализа необходимо учитывать все перечисленные факторы. С позиции менеджмента центральным элементом процесса проектирования является формирование эффективной организационной структуры. Главным фактором, который определяет содержание организационной структуры, является разделение труда. Соответственно, проектирование структуры управления основано.на разделении управленческого труда. Как было показано выше, выделяют горизонтальное, функциональное и вертикальное разделение управленческого труда.

 

 

46. Элементы проектирования организации.

Разделение труда и специализация
Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу. Департаментизация и кооперация Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).Матричная департаментизация максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Связи в организации и координация
В организации координация действий выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Масштаб управляемости и контроля
Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:схожесть работ;территориальная удаленность работ;сложность работ.Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:уровень подготовки подчиненных;уровень профессионализма руководителя. Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в организации это просто структура власти, или звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод - цех - производственный участок - бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Распределение прав и ответственности Системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.строится на основе принципа единства подчинения ("елочка");система двойного или множественного подчинения ("матрешка").Централизация и децентрализация Дифференциация и интеграция

 

47. Основные типы организационных структур.

Функционально-линейная организационная структура. Иерархия как форма существования бизнеса относится к типу, так называемой, линейно-функциональной организационной структуре. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Дивизиональная структура организации. Данный тип организационной структуры появился в 50-х годах прошлого века на Западе. В это время государство активно стимулировало спрос и зарождался институт рекламы. Проектная организационная структура. Этот тип организационной структуры считается одним из самых прогрессивных, соответствующих духу времени, хотя появились подобные компании также в 50-х годах ХХ столетия. На строительном рынке тогда наблюдалась нестабильность, приходилось выпускать широкий ассортимент разнородной продукции, чтобы суметь подстроиться под ситуацию и меняющийся спрос. Матричная структура. Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. Компания-сеть. Сегодня принято выделять еще один тип организаций — сетевые, состоящие из большого количества отдельных дочерних предприятий. Разновидность данного типа организационной структуры появилась в ответ на нестабильность в экономике.

 

 

48. Новые подходы в проектировании организаций. Эхдократическая организация. Многомерная организация. Предпринимательская организация.

Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. Подчеркивается, что при этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников).Следовательно, организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:
статическом — как создание структуры управления;
динамическом — как сопровождение процессов, протекающих в организации.Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса конструирования организации с учетом внутренних изменений и внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.).Таким образом, содержательную основу проектирования организации должны составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обусловливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.

 

49. Организация, ориентированная на рынок. Партисипативная организация. Сетевые организационные структуры.

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. По характеру взаимодействия с внешней средой, то есть рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации — это либо дивизиональная, либо матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае, речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.
Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации. Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению.

 

50. Управление процессом адаптации человека и организации. Личностные характеристики человека.

Первые месяцы работы — сложный период адаптации человека к новой фирме, к новым людям, к новому окружению. От того, насколько позитивной окажется среда, в которую человек попал, нередко зависит не только его судьба, но и судьба фирмы. Очевидно, что только в случае должной опеки и поддержки новый сотрудник сможет быстро освоиться и начать работу с максимально возможной эффективностью. А ведь именно это и является одной из основных целей руководителя — способствовать повышению эффективности и производительности труда подчиненных. Таким образом, перед менеджерами компании стоит задача оптимизации срока адаптации новых сотрудников с целью увеличения эффективности бизнеса. Как ее можно решить?Человеческий фактор плюс процесс Современные концепции управления предприятием основаны на одном из наиболее продуктивных подходов к организации производства — процессном подходе. От традиционного, так называемого функционального, процессный подход отличается прежде всего тем, что объектом анализа и оптимизации является бизнес-процесс.Адаптация к системе человеческих взаимоотношений в новом коллективе. Адаптация к системе функционально-процессных взаимодействий.Проще говоря, новичку предстоит окунуться в новый коллектив с устоявшимися традициями, предпочтениями, правилами поведения, системами ценностей, интересами и т.д. В то же время новый сотрудник должен в максимально короткий срок разобраться с установленной системой функциональных взаимодействий и бизнес-процессов предприятия.АдаптациЯ к системе ЧеловеЧеских взаимоотношений в новом коллективе Большинство людей чувствуют себя неловко в новом коллективе. Очевидно, что период адаптации у каждого свой. Также очевидно, что им можно управлять.

 

51. Управление группой. Влияние ситуационных характеристик на группу: размера, пространственного расположения, задач, системы вознаграждения.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. В маленьких по р а з м е р у группах возникает больше сложностей с достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой. Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они работают в группе среднего размера (5—6 человек). Маленькие группы порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не уделяется достаточно времени для каждого члена группы.

 

52. Управление конфликтами. Природа и последствия конфликта в организации.

Управление конфликтом

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению причин или по коррекции поведения участников конфликта.Диагностика конфликта. Выявление:причин или источников конфликта (которые могут быть явными и скрытыми);природы конфликта и его биографии;сторон конфликта и отношение сторон к конфликту;формальных и неформальных взаимоотношений и позиций сторон. Профилактика конфликтаправильный подбор и расстановка кадров;совершенствование систем оплаты труда;контроль за соответствием прав и обязанностей;создание благоприятного климата;уделение внимания неформальным коммуникациям в коллективе.Стили разрешения конфликта 1.Силовой (выигрыш-проигрыш):явное преимущество в силе и ресурсах;достижение цели имеет высокую значимость;компромисс затруднителен, (объект неделим) 2.Избегание конфликта (проигрыш-проигрыш):недостаток ресурсов;значимость проблемы невысока;целесообразно затянуть время.

 

 

53. Причины конфликтов организационного и личностного характера. Типы конфликтов.

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру.2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.3. Группа причин субъективного характера:? организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;? правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;? психологические: психологическая несовместимость,

 

 

54. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

1. Структурные: а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение.
в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.2. Межличностные: а) Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. б) Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

 

 

55. Содержание и значение деловой культуры. Культура управления. Основы делового этикета.


Деловая культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Деловая культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов деловой культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Культура управления — это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, вподготовке кадров. Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая. Деловой этикет представляет собой свод правил и норм целесообразного поведения партнеров по совместному делу, обеспечивающий уважение человеческой личности и неукоснительное соблюдение правовых, финансовых и этических обязательств. Основные требования делового этикета1. Вежливость и корректность.2. Тактичность и деликатность.3. Скромность.4. Пунктуальность и обязательность.


 

56. Принципы отношений с потребителями, инвесторами, персоналом, конкурентами.

Принцип взаимоотношения с покупателями ключевыми должны стать следующие принципы:• обеспечивать своих клиентов товарами и услугами высшего качества в соответствии с их требованиями;• обходиться с ними честно во всех аспектах своей коммерческой деятельности, обеспечивая высокий уровень обслуживания для удовлетворения их потребностей;• принимать необходимые усилия для гарантии того, что товары и услуги будут поддерживать или улучшать здоровье и безопасность клиентов, а также состояние окружающей среды;

Принцип взаимоотношений с инвесторами: В основу этих принципов положена необходимость: обеспечивать профессиональный и тщательный менеджмент для гарантирования справедливой и конкурентоспособной прибыли на капитал владельцев и инвесторов; гарантировать владельцам и инвесторам открытый доступ к информации, ограниченный только рамками закона и условиями конкуренции;

Принцип взаимоотношений с персоналом: обеспечивать работников работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни; создавать условия труда для работников, не наносящие ущерба их здоровью и человеческому достоинству; быть честным в общении со своими работниками и обеспечивать им открытый доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

Принципы взаимоотношений с конкурентами: • честная конкуренция, справедливое продвижение товаров и услуг;• отказ от незаконных форм деятельности,, нарушающих принципы равных возможностей для всех предпринимателей;• отказ от неэтичных или несправедливых способов воздействия на партнеров или конкурентов и угроз их использования.

 

57. Принципы отношений внутри организации по вертикали и горизонтали.

Этика делового общения «по горизонтали» Применительно к коллегам-управляющим следует иметь в виду, что найти верный тон и приемлемые нормы делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений — дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одной организации. В этом случае они нередко являются соперниками в борьбе за успех и продвижение по службе. В то же самое время это люди, которые вместе с вами принадлежат к команде общего управляющего. В рассматриваемом случае участники делового общения должны чувствовать себя равными по отношению друг к другу.По вертикали: Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти общий язык и с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать своим недоброжелателем.

 

58. Ценности (базовые) успешных организаций. Особенности формирования, развития и управления организационной культуры.

Ценности организации - совокупность культивируемых и декларируемых менеджментом ценностей, проявляющаяся в течение времени в виде результата, состоящего из спонтанной трансформации общих ценностей на основе коммуникационного опыта работников и осознанных целенаправленных воздействий со стороны менеджеров, реализующих социально-экономическую политику развития фирмы.Ценности организации проявляются в организационной культуре, в частности, правилах, нормах и традициях, жестко и мягко регламентирующих поведение ее работников при исполнении ими должностных обязанностей, разовых и постоянных поручений, делового взаимодействия и межличностного общения. Постоянно совершенствуя правила и нормы, способствующие результативной работе персонала, менеджмент одновременно культивирует определенные ценности, выражающиеся в стимулировании дисциплины и персональной ответственности, введении санкций за нарушение внутреннего распорядка на все категории работников без исключения, норм, регулирующих конструктивную вербальную коммуникацию работников на основе уважения достоинства сотрудников и клиентов. Отметим, что приверженность работника ценностям организации проявляется в отношении к ее целям, стратегии и тактике, политике и стилю управления, личностям ее менеджеров.

 

59. Сущность стратегического управления и его роль в антикризисном управлении.

Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии. Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы. 1Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. 2Цели деятельности организации. 3Определение методов и форм достижения целей. 4Кадровая политика. 5Организация производственного процесса. 6Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. 7Разработка маркетинговой программы. Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

 

60. SWOT-анализ. Эталонные группы стратегий.

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анали­за раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сто­рон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях:• патентоспособность выпускаемых товаров;• цена товаров;• прогрессивность технологии;• квалификация кадров; На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых това­ров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспо­собности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентос­пособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросре­ды фирмы (политические, экономические, технологические, рыноч­ные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для пре­дотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стра­тегии фирмы (этот вопрос рассматривается в курсе "Стратегичес­кий менеджмент").

 

61. Стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста. Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений

 

62. Факторы, влияющие на выбор стратегии. Матрица Томпсона – Стрикланда.

На выбор стратегии влияет множество факторов, в том числе: • вид бизнеса и особенности отрасли, к которой относится компания,• характер целей, которые ставит перед собой компания,• ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры,• финансовые ресурсы и обязательства компании по уже принятым решениям,• степень зависимости от внешней среды,• фактор времени.Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей компании и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании.
Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:• вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка»,• горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция».
Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

 

 

63. Основы управления маркетингом. Оценка конкурентоспособности товара.

Процесс состоит из: Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы. Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы:– маркетинговой информации;– планирования маркетинга;– организации службы маркетинга;– маркетингового контроля. Конкурентоспособность товара в общем случае определяется, как это было показано выше, тремя необходимыми элементами:- свойствами данного товара,- свойствами конкурирующих товаров,- особенностями потребителей.

 

64. Анализ поставщиков и потребителей.

Анализ мотивации покупателей состоит из следующих этапов: 1 Определение мотивов выбранного сегмента 2 Распределение мотивов на отдельные группы и подгруппы 3 Оценка важности (значимости) мотивов 4 Выделение мотивов, в наибольшей степени могут повлиять на определение стратегии бизнеса. В решении задач каждого этапа участвуют менеджеры фирмы, конечно работники отдела маркетинга Хотя для получения более достоверных данных всегда целесообразно привлекать к обсуждению различных вопросов самых покупкев.Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представленными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема данных, что не всегда возможно.Применение любого из перечисленных методов предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.После выбора поставщика потребитель может заключить с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним.

 

65. Товаропроводящие сети. Брокер. Дилер. Дистрибьютер.

В Национальной программе развития экспорта Республики Беларусь на 2006—2010 гг. подчеркивается необходимость дальнейшей географической и товарной диверсификации этого сектора, изменение его специализации в направлении увеличения доли высокотехнологичной продукции. От степени интегрированности в мировую торговлю во многом зависит эффективность функционирования белорусской экономики. В связи с этим возникает ряд вопросов, касающихся того, каким образом государство может содействовать развитию экспорта. Брокеры – посредники при заключении сделок, сводящие контрагентов. Брокеры не являются собственниками продукции, как дилеры или дистрибьюторы, и не распоряжаются продукцией, как дистрибьюторы, комиссионеры или агенты. В отличие от агентов брокеры не состоят в договорных отношениях ни с одной из сторон заключающейся сделки и действуют лишь на основе отдельных поручений. Брокеры вознаграждаются только за проданную продукцию. Дилеры – это оптовые (реже розничные) посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Дилер становится собственником продукции после полной оплаты поставки. Отношения между производителем и дилером прекращаются после выполнения всех условий по договору поставки. В логистической цепи дилеры занимают положение, наиболее близкое к конечным потребителям. Дистрибьюторы – оптовые и розничные посредники, ведущие операции от имени производителя и за свой счет. Как правило, производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории и в течение определенного срока.

 

66. Ценовая эластичность спроса. Средства продвижения различных групп товаров широкого потребления.

Эластичность спроса относительно цены показывает относительное изменение объема спроса под влиянием изменения цены на 1 процент. где ЕрD - эластичность спроса по цене =;ΔQd - относительное изменение спроса (в процентах) (/)делиться на;ΔP - относительное изменение цены (в процентах).С увеличением цены объем спроса, как правило, снижается. Чтобы избежать отрицательных чисел, значение ЕрD берут по модулю или вводят знак минус.Спрос называют эластичным, когда Е > 1. Это означает, что спрос растет или падает быстрее цены. Когда Е < 1, спрос неэластичный (жесткий), т.е. спрос растет или падает медленнее, чем изменяются цены. Если Е = 1, то спрос единичной эластичности.Если изменение цены не вызывает никакого изменения спроса, то Е = 0, случай абсолютной неэластичности. Если бесконечно малое изменение цены вызывает бесконечное расширение спроса, то Е = ∞, случай абсолютной эластичности. Продвижение – это любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания потребителям о своих товарах, услугах, образах, идеях, общественной деятельности. Фирма может передавать нужные ей сообщения через фирменные названия,упаковку, витрины магазинов, персональный сбыт, отраслевые выставки,лотереи, средства массовой информации, прямые почтовые послания, наружные объявления, журналы и другие формы. Эти сообщения могут делать упор наинформирование, убеждение, страх, общительность, эксплуатационныехарактеристики продукции, юмор или сравнения с конкурентами. О новой продукции и ее характеристиках потребителей нужно проинформировать, пока у них еще нет какого-либо отношения к ней.

 

67. Основы управления производством. Типы производств.

Управляющий операциями имеет дело с большими объемами информации. Он должен уметь быстро анализировать и оценивать разнообразные факторы, определяющие функционирование операционной системы. При выполнении операционных функций требуется больше людей, чем в любой другой области деятельности организации. Следовательно, люди и определяют успех или провал любой операционной системы. Эффективность операций -рыночная стоимость произведенных товаров и услуг, деленная на общую величину затрат организации на их производство.Проектирование продуктов в процессе производства включает разработку производственных операций, определение производственных мощностей и само проектирование изделий и процессов производства. Проектирование продуктов производится в соответствии с потребностями покупателей.Критерии проектирования продуктов: стоимость, экономичность эксплуатации, качество, элементы роскоши, размер, мощность, прочность, срок службы, надежность в эксплуатации, простота эксплуатации, безопасность эксплуатации и универсальность использования.Проектировщик должен принять решения относительно: размеров и формы, материалов, соотношения стандартных и специфических элементов, компонентов, элементов безопасности. Тип производства — это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей машиностроительного производства, обусловленная его специализацией, типом и постоянством номенклатуры изделий, а также формой движения изделий по рабочим местам. Выделяют следующие типы производств:единичное (проектное);серийное;массовое

 

 

68. Интегрированная производственная система. Система точно в срок.

В современных условиях (начиная с 1980-х гг.) под влиянием научно-технического прогресса в технике и технологии машиностроения происходят существенные изменения форм организации производства товаров, обусловленные механизацией и автоматизацией бизнес-процессов. Одной из таких форм, получившей применение при внедрении средств автоматизации в гибкую производственную систему, является интегрированная форма организации производства, которая предполагает объединение основных и вспомогательных операций в единый производственный процесс. Экономический эффект при переходе к интегрированной форме организации производства достигается за счет сокращения длительности производственного цикла изготовления деталей, увеличения времени загрузки станков, улучшения регулирования и контроля процесса производства. Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как: 1Исключить сбои и нарушения процесса производства. 2Сделать систему гибкой. 3Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки. 4Свести к минимуму материальные запасы. 5Устранить необоснованные затраты. Основными преимуществами являются: 1Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий. 2Меньшие требования к размерам производственных площадей. 3Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок. 4Сокращение сроков производства.

 

 

69. Цикловой график производства продукта. Процесс формирования производственного плана.

Цикловой график дает возможность определить сроки запуска деталей в производство, исходя из сроков подачи их на сборку и длительности производственного цикла. При изготовлении сложной продукции применяются сетевые методы планирования и длительность производственного цикла определяется длительностью критического пути.Для расчета длительности производственного цикла необходимо определить следующие календарно-плановые нормативы:- размер партии деталей;- планируемый ритм;- число партий, запускаемых в течение планового периода;- время операционного цикла партии изделий; Основной целью составления производственного плана является подтверждение способности предприятия качественно и в срок производить товар (услугу), т. е. эффективности предприятия. Производственный план, как правило, является частью бизнес-плана предприятия. Бизнес-план в свою очередь может ориентироваться либо на внешних инвесторов, либо на внутренние потребности. В зависимости от этого производственный план может быть схематичным или развернутым. Степень детализации производственного плана связана также с характером производства: чем выше технологическая сложность производственных процессов, тем подробнее производственный план. Основные направления производственного плана включают формирование структур и процессов, системы закупок, системы качества.

 

70. Процесс организации выпуска новых видов продукции.

К новым видам промышленной продукции относятся изделия, которые впервые изготавливаются в стране, а также модернизируемые изделия, получающие новую качественную характеристику по своим технико-экономическим показателям и которые отвечают требованиям современного уровня развития техники. Под уровнем качества продукции подразумевается ее относительная характеристика, основанная на сопоставлении совокупности показателей качества продукции в планируемом году и базисном периоде. План создания, освоения новых видов и повышения качества выпускаемой продукции 1. Создание новых видов продукции. 2. Освоение выпуска вновь созданных видов продукции. 3. Организация выпуска продукции по лицензиям или продукции, созданной на других предприятиях. 4. Модернизация выпускаемой продукции. 5. Подготовка продукции к Государственной аттестации. 6. Разработка и внедрение новых прогрессивных стандартов и технических условий. 7. Снятие с производства устаревших видов продукции. Освоение производства новых видов продукции, ее модернизация работа над которой работа была начата, но незакончена в предплановом году, также включается в план освоения новых видов продукции. Полностью освоенной считается продукция, технология и организация изготовления которой доведены до уровня серийного или массового производства. Новые виды продукции, образцы которой прошли необходимые испытания и приняты к серийному производству в предплановом или планируемом году, должны быть включены в производственную программу предприятия.

 

 

71. Внешние и внутренние источники финансирования деятельности предприятия.

Внутреннее финансирование предполагает использование тех финансовых ресурсов, источники которых образуются в процессе финансово-хозяйственной деятельности организации. Примером таких источников могут служить чистая прибыль, амортизация, кредиторская задолженность, резервы предстоящих расходов и платежей, доходы будущих периодов. К достоинствам внутреннего финансирования предприятия следует отнести отсутствие дополнительных расходов, связанных с привлечением капитала из внешних источников, и сохранение контроля за деятельностью предприятия со стороны собственника.

Недостатком данного вида финансирования предприятия является не всегда возможное его применение на практике. Амортизационный фонд потерял свое значение потому, что нормы амортизации для большинства видов оборудования, используемых на российских промышленных предприятиях, занижены и уже не могут служить в качестве полноценного источника финансирования, а разрешенные ускоренные методы начисления амортизации не могут быть использованы для существующего оборудования.

При внешнем финансировании используются денежные средства, поступающие в организацию из внешнего мира. Источниками внешнего финансирования могут быть учредители, граждане, государство, финансово-кредитные организации, нефинансовые организации.

 

72. Дебиторская и кредиторская задолженности. Платежеспособность.

Дебиторская задолженность — это задолженность каких-либо предприятий и лиц в пользу данного предприятия.

Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами: видом продукции, за которую ведутся расчеты; емкостью рынка; степенью насыщенности рынка данным видом продукции; применяемыми формами безналичных расчетов за эту продукцию К неоправданной задолженности относятся: задолженность дебиторов по недостачам, растратам и хищениям; задолженность отдела капитального строительства данного предприятия, образовавшаяся в результате нарушений финансово-сметной дисциплины; товары отгруженные, не оплаченные в срок покупателями. Кредиторская задолженность — это задолженность данного предприятия другим предприятиям и лицам: по платежам вбюджет и внебюджетные фонды, поставщикам, подрядчикам, персоналу и другим кредиторам. В широком смысле к кредиторской задолженности можно отнести также и задолженность банкам и другим предприятиям по погашению полученных от них кредитов и займов (как краткосрочных, так и долгосрочных). При анализе следует выявить неоправданную кредиторскую задолженность. К ней относятся: просроченная задолженность поставщикам по не оплаченным в срок расчетным документам; задолженность поставщикам по неотфактурованным поставкам. Такая задолженность возникает, если предприятие получает от поставщиков материалы, а расчетные документы за них еще не поступили ни в данную организацию, ни в банк, обслуживающий ее.

 

 

73. Оборачиваемость денежных средств. Ликвидность. Прогноз денежных потоков.

Концепция денежного кругооборота важна для целей краткосрочного финансового планирования. Коэффициент оборачиваемости денежных средств показывает интенсивность использования денежных средств предприятия и показывает число оборотов за отчетный период. Формула расчета коэффициента оборачиваемости денежных средств, следующая: Коэффициент оборачиваемости денежных средств = Выручка от реализации товаров и услуг / Среднее количество денежных средств. Ликвидность – способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной. Ликвидность – способность обращаться в деньги. оэффициент текущей (общей) ликвидности (коэффициент покрытия; англ. current ratio, CR) — финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). При прогнозировании денежного потока целесообразно осуществлять прогноз данных первого года с разбивкой по месяцам, второго года — по кварталам, а для всех последующих лет — по итоговым годовым значениям. Данная схема является рекомендуемой и на практике должна соответствовать условиям конкретного производства.

Денежный поток, для которого все отрицательные элементы предшествуют положительным, называется стандартным (классическим, нормальным и т. п.). Для нестандартного потока возможно чередование положительного и отрицательного элемента.

 

74. Основы управления персоналом. Управление процессом вхождения человека в организации.

Управление персоналом включает в себя сдедующие этапы работы: 1. Планирование набора пресонала – разработка плана удовлетворения насущных и будущих потребностей предприятия в людских ресурсах. Как правило, необходимость в материальных ресурсах – деньгах, оборудовании, материалах – является вполне очевидной. Потребность в человеческих ресурсах также очевидна, но при этом планированию в данной области посвящается недостаточно внимания в бизнесе. Как результат, при улучшении качества работы, расширении деятельности и улучшении финансовой устойчивости предприятия неоправданно растет нагрузка на его лучших сотрудников и накапливается усталость. 2. Набор/подбор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. При подборе/наборе кандидатов нужно уделить внимание первому необходимому шагу – провести анализ работы/ описания работы или же составление должностных обязанностей (хотя это не совсем равнозначные понятия). 3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию/ подразделение. 6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работ. 7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик трудовой деятельности и доведение их до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов: перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью; развития их профессионального опыта путем перемещения их на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоров найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Возможны два процесса вхождения человека в организацию. Первый касается человека, понимающего ценности и нормы организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. Новому члену организации нужно сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью подстройки своего поведения к конкретным условиям организации. Второй процесс разворачивается, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. Здесь необходимо познать себя как носителя другой системы ценностей и норм и отойти от этих норм и ценностей.

Удержание человека в организации и его адаптация к условиям труда – исключительно важная задача, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации. На этапе вхождения нового работника в ОО организация должна решать одновременно три задачи: разрушать его старые поведенческие нормы; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения.

 

 

75. Задачи и функции кадровых служб. Мониторинг персонала.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. В числе её основных задач можно выделить такие как:социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных;управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;информационное обеспечение кадрового управления;управление занятостью;оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;маркетинг кадров.




Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 27 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Казанский федеральный университет| Введение

lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.036 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав