Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Анализ отчетов

1. Как определяется эффективность капитальных вложений в систему ППЗ?

2. Как определить показатель экономической целесообразности и общей эффективности капитальных затрат на противопожарную защиту?

3. Методы сравнительной эффективности, реализующие критерии минимизации приведенных затрат.

4. Что необходимо учитывать при расчете сравнительной экономической эффективности капитальных затрат на ППЗ?

5. Порядок определения экономической эффективности дополнительных капитальных затрат в систему ППЗ.

6. Этапы определения экономической целесообразности дополнительных капитальных затрат в систему ППЗ.

7. Чем обуславливается необходимость в дополнительных показателях экономической эффективности?

8. Основная расчетная формула определения величины экономического эффекта от внедрения лучшего варианта противопожарной защиты.

Анализ отчетов

He все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соот­ветствие деятельности в области управления персоналом тре­бованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ

Определяет различия до и после реализации программ уп­равления персоналом, нацеленных на снижение уровня теку­чести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

ЖАЛОБЫ

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие яс­ности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

· Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

· Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольст­ва. Недовольства могут порождаться рабочими местами, ме­неджерами, представителями профсоюза, возрастными груп­пами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют ос­новные причины и предпринимают корректирующее дейст­вие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изме­нения в управлении.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

· Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

· Соответствует ли система премий и пакет дополнитель­ных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изуча­ется с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласо­ванности с правительственными нормами.

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

· Соответствует ли управление фирмой требованиям зако­нодательства?

· Имеется ли план корректирующих действий в случае не­соответствия требованиям законодательства?

· Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уяз­вимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ

· Достигает ли каждая программа заявленных целей?

· Следуют ли программам и кадровой политике специалис­ты службы управления персоналом и линейные руково­дители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированность в общефирменное управление, а также их выполнение.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

· Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным про­граммам?

ТЕКУЧЕСТЬ/А БСЕНТЕИЗМ

· Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

· Как эти данные сопоставимы с таковыми у других рабо­тодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

· Улучшают ли ориентация или программы обучения вы­полнение работы?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

· Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

· Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

· Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

·

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

· Зависит ли качество работы новичков от источника вер­бовки?

· Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала со­поставимыми с таковыми других фирм?

УЧЕТ РАБОТНИКОВ

· Содержатся ли картотека работников в должном порядке?

· Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современ­ную и полезную информацию?

· Разумен ли карьерный рост для данного работника?

· Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

· Достигают ли специальные программы в области управ­ления персоналом желаемых результатов?

Пример

В компании «Дары моря» в рамках кадровой политика принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фир­мы, Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления, о вакансиях были развешены- повсюду и работников приглашали участ­вовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов, рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники, расценивали работу в качестве мене­джера как несение большей ответственности за меньшую плату.

Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования менед­жеров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год 90 % менеджерских, вакансий заполнялось изнутри фирмы.

Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой по­литики (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (системе стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоре­чить с целями отдела. Фактически каждая позиция кадровой политики воздействует на остальные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные направления кадровой по­литики и их взаимозависимость.