Основных подхода к выбору стратегии

Звезды	Вопросительные знаки
Денежная дойная корова	Собаки

Относительная доля рынка (справа/налево)

Критерии:

Темпы роста целевого сегмента рынка как индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентно-способности.

В результате выделено 4 группы рынков товаров, для которых разработано сл:

1. «Звезды»

Стратегия: интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке (наступательная стратегия)

2. «Денежные дойные коровы»

Стратегия: сбыт в таких рынках относительно стабилен без значительных затрат на маркетинг.

«дойная корова» дает относительно больше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке.
Главная стратегия: получение прибыли.

3. «Знак вопроса»

Выбор стратегии зависит от того насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращение товара в «звезду» - от финансовых возможностей. Либо инвестиционная наступательная стратегия, либо реинвестиционная.

-темпы роста высоки

-доля маленькая

4. «Собака»

Стратегия: уход с рынка, сокращение или инвестирование.

Матрица «Привлекательности-конкурентноспособности»

Конкурентная позиция

Собственность фирмы «General Electrics»

Зона «С» - соответствует высокому уровню привлекательности рынка товара и высокой конкурентно-способности.

Рекомендуемая стратегия: агрессивный рост (аналогично «звездам» в матрице БКГ)

Зона «А» - либо 2-е слабых позиции, либо одна деятельность без инвестиций, либо реинвестирование и уход с рынка.

Зона «Д» - аналог «дойной коровы», низкая активность, без существенных затрат.

Зона «В» - стратегия: селективный рост, когда есть инвестирование (как «знаки вопроса»).
Зона «Средняя» - нужно решить в какую сторону по горизонтали двигаться, в зависимости от инвестиций.

Структура матрицы GENERAL ELECTRICS / McKinsey

Победитель1:

Стратегия – защита своего положения на рынке с помощью дополнительных инвестиций.

Победитель 2:

Определение сильных и слабых сторон, проведения инвестиций с целью извлечения max прибыли из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Победитель 3:

Стратегия – определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них. Добиваться увеличения прибыли через увеличение объемов производства.

Модель Портера

1) Стратегия «Лидерство по издержкам»:

Продукты схожи. Предприятие снижает цену например за счет их масштаба.

2) Дифференсация – к какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное использование, экологичность и т.д.) придается отличие в лучшую сторону в отличие от конкурентов.

1 и 2 ориентированы на всех потребителей, т.е. на широкую цель.

3) Стратегия «Фокусирование/концентрация» - ориентирована на изолирование сегментов рынка, то есть на удовлетворение специфических потребностей.

4) Фокусирование на издержках – это фокусирование на цене

5) Фокусирование на дифференсации – фокус на качетве.

Модель И. Ансоффа

1) Диверсификация

· связанная (включает горизонтальную (освоение, присоединение, связанных видов деятельности. Пример: слияние, присоединение, договоры о партнерстве))

При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически связанных продуктов, которые бы и использовали уже имеющиеся возможности организации.

-вертикальная – интеграция вперед (потребителю) – упаковка, доставка и т.д.

- интеграция назад (поставщику)

· несвязанная – это освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности никак не связанного с существующим, что приведет к созданию конгломерата. в современных условиях для конгломерата мало возможностей для создания маневра ресурсов.

Выбор стратегии с помощью методик оценки

Методики оценки существуют для того, чтобы сопоставлять различные альтернативы.(метод оценки в пунктах, метод оценки применимости)

Пр. рассматривает правильность выбора нового предприятия с точки зрения долгосрочных перспектив.

1. Установление критериев оценки(наличие квалифицированной рабочей силы,близость от клиентов и т.п.)

2. Эти критерии следует «взвесить «, сопоставить друг с другом

3. Оценивается с точки зрения соблюдения установленных критериев. Произведение показ весомости критериев и степени выполнения критериев дает субэффектов. Сумма всех показателей субэффективности дает суммарный эффект альтернативных решений. Выбирается вариант, набравший максимальное количество пунктов.

Иерархия целей. Способы установления целей.

Развитие таких объектов как – организация, город, регион, страна, всегда имеет направленность определяемая целью или системой целей.

Цель – конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, который стремиться достичь организация.

Критерии качества поставленных целей.

1. Конкретность и измеримость

2. Горизонт планирования: - долгосрочный (больше 5 лет);

- краткосрочный (до 1 года);

- среднесрочный (от 1 до 5 лет).

3. Достижимость

4. Непротиворечивость

Иерархия (декомпозиция целей).

1) Цель более высокого уровня всегда носит широкий характер и имеет более долгосрочный интервал достижения.

2) Цель более низкого уровня

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые цели по подсиситемам

Правила осуществления последовательности декомпозиции главной цели:

1. Общ. цель должна содержать/отражать описания конечного результата.

2. Реализация подцелей каждого последнего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

5. Фундамент дерева целей это задачи, которые представляют собой формулировку задачи.

Уровни иерархии целей:

1) Верхний стратегический уровень (собственность)

Цель – конечная экономическая цель предприятия.

2) Стратегический уровень (руководитель предприятия)

Цель – создание и продвижение продукции, услуг.

3) Нижнее структурирование уровни разработки.

Цель – достижение целой определенных уровней верхней иерархии.

Установление целей.

3 стадии установления целей:

1 стадия: осмысление результатов анализа внеш. среды

2 стадия: проработка соответствующей среды

3 стадия: выработка цели

имеет 4 фазы:

1 фаза: выявление и анализ тех тенденций,которые наблюдаются во внеш среде

2 фаза: установление целей организацией в целом

3 фаза: постановление иерархии целей

4 фаза: установление индивид целей и целей подразделений

Общественное в стратегическом управлении, публичном образовании и коммерческой фирме

Логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления:

1 этап: комплексный анализ, из него вытекает

2 этап: определение миссии

3 этап: разработка альтернативных стратегий

4 этап: выбор стратегии

5 этап: реализация стратегии

Общее:

- управление бюджетом (ресурсами) СУ возникло в условиях угрозы и быстрой изменчивости внеш среды

- установление основных целей

Разное:

-различные основные цели (для организации экономич. прибыль, для публичных образований – удовлетворение граждан

- государству легче бороться с угрозами внеш среды (государство быстрее находит новых партнеров и несет меньший убыток) руководство