Читайте также:
|
В современном менеджменте различают общие и специальные управленческие функции. К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль и координация, которые находятся в постоянном взаимодействии и взаимосвязи.
Планирование в силу традиций плановой экономики советского периода является для отечественных предприятий одной из наиболее разработанных функций. Однако в условиях рынка планирование должно отличаться гибкостью и нацеленностью на достижение конечного результата.
В зависимости от выбранного критерия в санаторно-курортных организациях различают несколько типов планов. По критерию времени различают планы долгосрочные (перспективные), среднесрочные (от года до трех лет), краткосрочные (на период менее года). По критерию оперативности планы Делятся на стратегические и текущие. По критерию содержания планы могут быть, общими и специальными.
Любая организация, в том числе и курортная, должна определить свой стратегические цели и пути их достижения, т.е. иметь стратегический план. Если этот план конкретизирован в виде набора мероприятий по годам, то это перспективный (долгосрочный) план развития санатория на определенный период (к примеру, на пять лет). Отечественная практика периода рыночных реформ показала всю сложность долгосрочного планирования. Опыт рыночно развитых стран свидетельствует о том, что 90% фирм, ушедших с рынка, не имели перед собой четких целевых ориентиров.
Поэтому любая курортная организация должна иметь четко сформулированные цели (включая миссию — главную системоорганизующую цель) на несколько лет вперед и основные направления их достижения, с указанием привлекаемых ресурсов. Для бюджетных здравниц такой перспективный план обязательно должен быть согласован с вышестоящим уровнем управления. В этом случае в план обычно включают инвестиции в материальную фазу (строительство новых спальных корпусов, развитие инфраструктуры), обучение кадров, мероприятия по развитию медицинской деятельности.
Годовой финансово-хозяйственный план строится по традиционной схеме: мероприятия, объединенные в блоки по направлениям, сроки исполнения, ответственные исполнение и исполнители, потребность в ресурсах (прежде всего финансовых).
Для коммерческих здравниц основные планируемые показатели следует определять в двух-трех вариантах («благоприятный — неблагоприятный»; «оптимистический — реалистический» «реалистический - пессимистический»). В этом случае процесс планирования происходит снизу вверх и требует согласованной работы всех управленческих структур санатория.
Исходные показатели для планирования задает служба маркетинга, которая должна составить прогноз по сбыту в нескольких указанных вариантах в абсолютном и денежном выражении с разбивкой по кварталам и номенклатуре услуг. Как правило, на практике используют метод «от достигнутого», с корректировкой на прогнозируемые изменения (появление новых партнеров, изменение политической и экономической конъюнктуры и др.). Параллельно бухгалтерия готовит отчет по затратам прошедшего периода, на основании которого экономическая служба составляет прогноз по затратам и формирует базовую цену продаж, с учетом категорий размещения и набора базовых услуг. При этом в прогноз затрат вносятся изменения на основании предложений подразделений и указаний руководства. Затем отдел маркетинга определяет ценовую политику и политику скидок и готовит прайс-лист для работы с партнерами. Примерный перечень планируемых показателей коммерческой здравницы представлен в таблице. Распределение мероприятий годового плана по кварталам и в разрезе подразделений составляет содержание текущих планов. Специальные планы имеют две основные разновидности:
1) функциональные планы (маркетинговый, текущего и капитального ремонта, финансовый, благоустройства, лечебно-профилактической работы и др.);
2) бизнес-план. Его не следует путать со среднесрочным и долгосрочным планами, поскольку основной целью бизнес-плана является обоснование реализации конкретного инвестиционного проекта (чаще всего для получения средств под его реализацию). Такой план составляется по традиционной схеме, представленной в многочисленных специальных руководствах, и не имеет какой-либо отраслевой специфики!
Организация предусматривает проведение мероприятий по выполнению намеченных планов. Как функция организация включает в себя два основных элемента:
1) формирование организационной структуры;
2) распределение ответственности и полномочий. Организационная стриктура — фиксированные взаимосвязи
между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц,
Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей. Для обозначения этого центра в менеджменте введено понятие «структура управления организацией, под которым понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Элементами структуры являются специальные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношение между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.
Сам процесс формирования организационной структуры можно разбить на три крупные стадии (Н.И. Масленникова, 2002):
1) формирование общей структурной схемы;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение. К основным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:
· цели производственно-хозяйственной системы иг проблемы, подлежащие решению;
· общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
· число уровней в системе управления;
· степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
· основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
· требования к экономическому механизму;
· фермы обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Эффективность формирования структурных подразделений во многом зависит от внутреннего потенциала организации (предприятия).
Выработка решений об организационной структуре весьма сложный процесс. Как показывает практика, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен предусматривать:
· систематический анализ функционирования организации и ее среды;
· разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
· гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
· последовательную реализацию планируемых перемен;
· повышение уровня информированности сотрудников.
Типичная организационная структура санатория имеет следующие организационные характеристики:
1) общий критерий департаментизации — функции. В частности, все уровни управления сгруппированы по функциям: общим (плановая, бухгалтерская, кадровая, сбытовая), основным (прием, размещение и лечение) и обеспечивающим (энергетическая, сантехническая, ремонтная, хранения, благоустройства, безопасности и снабжения).
2) тип структуры — линейно-функциональный. Структуры подобного рода идеально подходят для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач. Они действуют эффективно в организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномерно и не испытывающих серьезных воздействий внешней среды, как это и было в курортном комплексе до периода реформ. Горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период, и их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления. Известным недостатком линейно-функциональной системы является то, что при решении новых задач она становится неэффективной, так как горизонтальные связи между структурными подразделениями перестают работать и решение всех проблем выносится на верхние уровни управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять достаточно времени для решения своих основных задач;
3) структура управления — иерархическая, четырехуровневая, централизованная (так как все управленческие функции выполняются на первых двух уровнях управления). В санатории она строится по службам, отделам и по роду функций. Регламентация организационной структуры. Распределение полномочий и ответственности происходит в соответствии с организационной структурой и регламентируется рядом документов: уставом санатория, положением о санатории (часто это не одно и то же, поскольку устав является основным юридическим документом, а положение -организационным), штатным расписанием, правилами внутреннего трудового распорядка, положениями о подразделениях, должностными инструкциями.
Мотивация является управленческой функцией, направленной на побуждение исполнителей к деятельности по достижению целей организации. В этой функции выделяют две составляющие: материальную и социальную.
Под материальной составляющей понимают размер заработной платы в денежном выражении. В организациях санаторно-курортной системы применяют все основные формы оплаты труда: тарифную, сдельную, сдельно-премиальную. Наиболее распространена (особенно в бюджетных здравницах) тарифная система оплаты труда. Заработная плата по первому разряду устанавливается исходя из минимального размера оплаты труда, утверждаемого Государственной Думой. Оплата по остальным разрядам рассчитывается в соответствии с размером первого разряда. К определенным таким образом ставкам могут производиться различные доплаты (за медицинский стаж, за продолжительность работы в отрасли — для отраслевых здравниц и др.). Кроме того, в годовом фонде оплаты труда обычно предусматривают премиальный фонд и фонд материальной помощи.
В связи с невысокими ставками заработной платы в отрасли широко практикуется совместительство и совмещение должностей, с привлечением как внутренних, так и внешних совместителей.
Коммерческие здравницы могут устанавливать формы и размеры заработной платы самостоятельно, руководствуясь собственными требованиями и возможностями. Однако практика показывает, что им лучше придерживаться подходов, содержащихся в ЕТР, но более гибко варьировать размером разрядов. Одним из таких вариантов является разделение заработной платы на базовую (указанную в контракте и гарантированную для выплаты) и дополнительную, привязанную к объему загрузки здравницы на конкретного работника. Больше возможностей для варьирования оплатой труда коммерческие здравницы имеют и в связи с образованием фондов материального стимулирования.
Социальная составляющая мотивационной функции включает различные неденежные блага: доставку сотрудников на работу собственным транспортом, страховку, оказание безвозмездных медицинских услуг, проведение различных корпоративных мероприятий, награждение ценными подарками по случаю различных дат, присвоение почетных званий и наград и др. В последние годы внимание у социальной составляющей вновь возросло.
Контроль является очень важной в российских условиях функцией управления. Контролирующую функцию обязаны выполнять руководители всех звеньев управления здравницы. Для эффективного исполнения контролирующей функции в курортном учреждении должны быть четко определены контролируемые показатели для каждой службы и здравницы в целом. Это возможно только при наличии управленческого учета — внутреннего учета, организованного здравницей самостоятельно и служащего только для целей руководства. Для ведения в санаториях управленческого учета разработаны специальные программные продукты. Лучше, если щи пакеты программ являются интегрированными в единую информационную систему здравницы.
Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 139 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |