Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Читайте также:
  1. II категория. Проблемные кредитные организации
  2. III Принципы организации производственных процессов
  3. III. ПОРЯДОК ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ ОБЩЕГО СОБРАНИЯ СОБСТВЕННИКОВ ПОМЕЩЕНИЙ МКД
  4. III. Рекомендации по организации и проведению этапов экзамена
  5. V. Популяционно-видовой уровень организации
  6. VI. БИОГЕОЦЕНОТИЧЕСКИЙ И БИОСФЕРНЫЙ УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИИ БИОЛОГИЧЕСКИХ СИСТЕМ
  7. VIII. Методические рекомендации по организации изучения дисциплины
  8. XIII. Требования к организации физического воспитания
  9. А) со дня его выхода из состава участников коммерческой организации
  10. А) Суждение «Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы».

Если миссия задает общие ориентиры и направления деятель­ности организации, то цели определяют то, каким конкретным путем можно достичь желаемого состояния организации. Цели устанавливаются на предпочтениях высшего руководства и на основе миссии.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится достичь любая организация.

Важность и необходимость формирования целей в организации объясняется тем, что без них управление становится практически невозможным. Цели являются исходной точкой планирования (одной из главных функций менеджмента). Цель придает осмыс­ленность любым действиям. Взаимозависимость целей выглядит следующим образом:

         
ЦЕЛЬ     ЗАДАЧИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ     ПЛАНЫ
               
V            
КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ     ФУНКЦИИ (работы)     ЗАДАНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЯМ
               

Способность организации формулировать цели в соответствии с характером происходящих изменений в окружающей среде от­носится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособ­ности.

Цели и задачи менеджмента настолько многообразны, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

В организациях выделяют два основных типа целей — долго­срочные и краткосрочные. Краткосрочные цели выделяются из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, под­чинены им, способствуют их достижению и определяют деятель­ность организации в краткосрочной перспективе.

Классификация целей организации
Критерии классификации Группы целей
Направленность Стратегические. Оперативные. Тактические
Сроки выполнения Долгосрочные. Среднесрочные. Краткосрочные
Содержание Экономические. Социальные. Организационные. Тех­нические. Научные. Политические
Структурно-функцио­нальная направленность Маркетинговые. Кадровые. Производственные. Фи­нансовые, инновационные. Административные
Среда Внутренние. Внешние
Приоритетность Особо приоритетные. Приоритетные. Прочие
Измеримость Количественные. Качественные
Повторяемость Постоянные (повторяющиеся). Разовые
Иерархичность На уровне организации. На уровне подразделений
Стадии жизненного цикла организации Возникновение (проектирование и создание органи­зации). Развитие. Рост. Зрелость. Кризис (возрожде­ние или исчезновение организации)

В практике и теории управления используется многоцелевой подход. Состав задаваемых целей, а также их количественные ха­рактеристики должны определяться в зависимости от сложившейся ситуации во внутренней и внешней среде организации и опреде­ляться на основе специфики отрасли, миссии, вида деятельности.

Основные требования к постановке целей:

Конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени. (Пример точной, хотя и общей, формулировки цели: «Увеличить в 2011 г. продажи котурна «Электролюкс» в 2,5раза и достичь 10% доли от общего количества ввозимой в Россию бытовой техники иностранного производства»).

Достижимость. Означает, что цели должны быть реальны­ми, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.

Измеримость. Цель должна быть представлена количе­ственно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения.

Согласованность. Цели следует рассматривать не изолиро­ванно, а во взаимосвязи.

Приемлемость. Необходимо учитывать потребности, жела­ния, ценности, традиции, сложившиеся в обществе.

Гибкость. Необходимо вносить корректировки по мере происходящих в среде изменений.

Цели подобно организациям строятся по иерархическому принципу, образуя «целевой каркас организации» (иерархию це­лей). Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня. Например:

1-й уровень. Стратегическая цель организации (фирма по про­даже спортивных товаров)достичь реального роста годового объема продаж на 20%.

2-й уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):

— открыть новый магазин в М;

— расширить торговый ассортимент;

— составить план рекламной кампании;

— наладить связи с местными органами. 3-й уровень. Оперативные задачи:

— январь — инструктаж управляющих магазинами;

— февраль — составление списка спортивных клубов, рас­сылка писем;

— март — телефонная связь, личные контакты;

— апрель — организация соревнований.

4-й уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.

Иерархия целей в организации имеет особое значение, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориента­цию деятельности всех подразделений организации на достижение целей высшего уровня. Иерархия целей представляется обычно в виде «дерева целей» (ДЦ) — системы целей.

Универсальных рецептов построения ДЦ не существует. Способы построения зависят от того, кто разрабатывает систему целей? как он представляет стоящие перед ним задачи? как он видит их взаимосвязь?

Основой построения ДЦ является редукция (сведение сложно­го явления к более простым). Каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким об­разом, чтобы их совокупность полностью определила исходную цель. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпози­ция главной цели на подцели.

Основные правила построения дерева целей:

— Общая цель, находящаяся на верхней ступени иерархии, должна содержать описание конечного результата.

— Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции.

— Каждая выделяемая подцель должна относиться к органи­зационно-обособленному субъекту деятельности: исполнителю, подразделению, отделу, подсистеме.

— При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

— Фундаментом дерева целей и признаком завершения про­цесса построения ДЦ должны стать задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определен­ным способом и в заранее установленные сроки.

— Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

СТРУКТУРА ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ (ДЦ) ОРГАНИЗАЦИИ

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Основные направления, по которым в деловых организа­циях устанавливаются цели:

прибыльность, отражаемая в показателях, таких как вели­чина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объ­еме продаж и т. п.;

производительность, выражающаяся в издержках на еди­ницу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производ­ственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции;

финансовые ресурсы, описываемые показателями, характе­ризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала;

мощности организации, выражаемые в целевых показа­телях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники;

разработка, производство продукта и обновление техно­логии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта;

изменения в организации и управлении, отражаемые в по­казателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений;

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показате­лей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повы­шение квалификации кадров;

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны клиентов;

оказание помощи обществу, описываемое такими показа­телями, как объем благотворительности, сроки проведения благо­творительных акций.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА (МБ)

(внешние воздействия, гибкость, стратегия выживаемости)

Многие из основных проблем организации производства, мар­кетинга, финансов и отношений с персоналом являются общими для владельцев/менеджеров предприятий малого бизнеса во всех странах. Однако эти проблемы всегда ошибочно относятся на счет недостатка финансирования, а не отсутствия подходящих систем менеджмента. Распространенное заблуждение заключается в том, что крупные компании преуспевают потому, что у них всегда есть деньги на финансирование затрат на управление.

Действительно ли ограниченность в финансовых средствах является самой серьезной проблемой для предпринимателей мало­го бизнеса? Исследования говорят об обратном. Изучение малых предприятий показывает, что в основе проблем небольших фирм лежат не маленькие фонды, а неумение использовать современные технологии менеджмента.

В указаниях Американской ассоциации менеджмента, основан­ных на заключениях экспериментальных исследований, отмечается необходимость применения пропорциональных способов управле­ния предприятиями в соответствии с их размерами, и приводятся следующие заключения:

— предприятиям малого бизнеса для эффективного функци­онирования требуется не только хорошее понимание технологии менеджмента, но и глубокое знание различий в практике управле­ния в зависимости от размеров предприятий;

— использование возможностей (мобильность в деятельности предприятий МБ; эксклюзивность, индивидуальность товаров или услуг МБ и т. д.), связанных с размерами предприятия, не менее важно для небольшой компании, чем совершенствование технологии производства продукции для повышения произво­дительности труда.

Менеджерская компетенция играет главную роль в успехе предприятий малого бизнеса. Таким образом, необходимо раз­вивать навыки, которые помогут справляться с проблемами управления малым бизнесом и повысят эффективность фирмы. Но прежде чем приобрести и развить такие навыки, важно признать тот факт, что управление отличается от оперирования. Если вы обратите внимание на виды бизнеса — производство, торговля оптом и в розницу, разнообразные услуги, — то вы увидите, что все они отличаются один от другого. Однако все эти различия на­ходятся в области оперирования, которое включает пять действий: покупка или изготовление (если сфера бизнеса — производство), назначение цены, продажа, оплата и удовлетворение потребителя.

Оперирование — это деятельность физическая, ^.управление — умственная. Управление направлено на будущее, оперирование — на настоящее.

Существуют определенные правила, которые следует приме­нять для успешного управления малым бизнесом. Они определяют специфические возможности планирования, организации, измере­ния, принятия решений и улучшения качества работы.

Первое правилоопределение возможностей развития малого бизнеса. Хороший предприниматель делает это каждый день, затрачи­вая несколько минут на то, чтобы заглянуть вперед, задать себе следующие вопросы:

1. Сколько человек будут жить в нашем городе, области, стране через пять-десять лет?

2. Какие товары или услуги им понадобятся?

3. Какие товары или услуги может производить компания?

4. Какую цену покупатель захочет заплатить за эти товары или услуги?

5. Сможет ли компания получить прибыль, продавая эти товары или оказывая услуги?

Если покупательная способность растет, то растет и рынок. Повышаются запросы, увеличивается количество потребителей. Руководитель компании должен развивать способность смотреть вперед и стремиться первым предложить потребителю товары и услуги, которые могут ему понадобиться. Руководитель должен стремиться использовать новые возможности.

Второе правилоразработка системы эффективного планирования.

Когда вы заглядываете в будущее и ничего при этом не делаете, то вы просто мечтаете. Управление — это планирование. Вы долж­ны поставить цель и наметить необходимые шаги, чтобы дойти до этой цели в нужное время. Человек с планом в руках имеет боль­ше шансов на успех, чем тот, кто озабочен лишь сиюминутными интересами. На малых предприятиях отсутствие эффективного планирования и его негативные последствия являются главной проблемой. Чтобы с ней справиться, предпринимателю следует:

— понять причины ограниченного планирования, характерные для малых предприятий;

— быть убежденным, что формальное планирование имеет смысл и является основным необходимым условием для дальней­ших успешных действий;

— повышать свою осведомленность о методах планирования, подходящих для условий малого бизнеса.

Третье правилообязательное проведение маркетинговых исследований (анализ внутренней и внешней среды организации МБ) и разработка стратегии и тактики ведения бизнеса.

При развитии формальной системы планирования на неболь­шой фирме первое, что необходимо сделать, — проанализировать силы, наиболее важные для достижения успеха. Этот анализ со­стоит из следующих ключевых процессов:

анализ внутренней среды организации (ресурсов), включа­ющий оценку сильных и слабых сторон предприятия в маркетинге, производстве, финансовом менеджменте и персонале;

анализ внешней среды организации, состоящий из оценки внешних условий и тенденций, таких как совокупное экономиче­ское развитие, изменения в технологии, правительственные акты и социальные тенденции;

- анализ конкуренции, представляющий собой сравнительный анализ сильных и слабых сторон фирмы относительно ее главных конкурентов.

Проанализировав эти важные факторы, предприниматель должен наметить задачи своего бизнеса, которые могут представ­лять собой объем продаж, рост заработной платы, возвращение инвестиций, удельный вес компании в обороте рынка или со­вершенствование нового товара. И, наконец, вышеприведенные действия помогут менеджеру малого предприятия определить надлежащую стратегию и тактику для достижения желаемых целей в экономическом плане.

Кадровая политика определенным образом влияет на раз­работку стратегии предприятия. К основным видам стратегий предприятия, учитывающих ситуационные факторы, относятся:

1. Организация нового бизнеса. Поиск и использование ре­сурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному про­изводству товаров или услуг, подготовка к жесткой конкуренции в условиях рынка. В данном случае необходимо ответить на вопросы: какие кадры нужны, нужна ли им специальная подготовка, количе­ственный состав кадров применительно к специфике производства?

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. При определении данной стратегии в основе лежит компетентность фирмы в какой-либо одной области (производство одного или ограниченного ассортимента товаров или услуг по отно­шению к конкурентам). Постоянное превосходство в компетентно­сти позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одного вида товаров или услуг за счет прекращения реализации других (особо нерентабельных). В этом случае кадры либо увольняются, либо переобучаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменениями запросов потреби­телей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно: закупать товары или производить их самостоятель­но. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. В данном случае кадровая политика решает задачи по формированию кадров как по числен­ности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств.

4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области деятельности с целью экономической устойчивости предприятия. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии бизнеса. В данном случае кадровая политика решает за­дачи по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств.




Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 32 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.013 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав