Управление коммуникациями проекта. Работа определяется как совокупность взаимосвязанных дей­ствий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный интервал времени

Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой ха­рактеристикой проекта. Определению целей проекта предшествует разработка его миссии. Уже на основе сформулиро­ванной миссии определяются цели и устанавливаются конкрет­ные задачи проекта.

Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необ­ходимая для получения результата проекта со специ­фическими характеристиками и функциями. В свою очередь, со­держание продукта (результата проекта) определяют характерис­тики и функции, которые должны быть включены в продукт. Со­блюдение содержания продукта соотносится с требованиями к нему как конечному результату, тогда как соблюдение содержания проекта соотносится с планом проекта. Оба эти процесса необходимо тесно интегрировать для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта. Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми рабо­тами, которые необходимы для успешной реализации проекта. Основными процессами управления содержанием проекта являются: инициирование проекта; планирование содержания; контроль над изменением содержания.

Инициирование является процессом выявления необходимо­сти реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат: комплект документов, формально подтверждающих существование проекта; ограничения по срокам реализации проекта, его финанси­рованию и т. д. При осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия контракта; предположения как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в себе определенную степень риска.

Планирование содержания проекта включает в себя декомпо­зицию целей проекта на более мелкие и управляемые компонен­ты для того, чтобы: определить оценки по стоимости, времени и ресурсам про­екта; создать базис для измерения и контроля хода вы­полнения проекта; распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.

Результатом планирования содержания служит структура раз­биения работ проекта, на основе которой, как расширение, соcтавляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.

^ Взаимосвязь объектов, продолжительности и стоимости работ. Объем является одной из важнейших характеристик проекта и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Продолжительность проекта и составляющих его работ огра­ничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, ус­тановленной либо контрактом с заказчиком, либо другими вне­шними условиями.

В общем случае объем работы является величиной фиксиро­ванной и продолжительность ее выполнения на практике опре­деляется общей производительностью управляющих ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого непос­редственно влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале определяют продолжительность механи­зированных работ, ритм которых определяет все построение гра­фика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжитель­ность работ, выполняемых вручную.

Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. Ввиду того, что наиболее зна­чимым и невосполнимым элементом проекта является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ре­сурсов завершения. Поэтому на этапах инициации и разработки графика проекта необходимо учесть следующее: можно ли обеспечить завершение работ и проекта в целом
за более короткие сроки при наличии дополнительных ре­
сурсов и финансирования? стоит ли применять новые технологии при выполнении работ и как это отразится на времени реализации проекта и его затратах? правильно ли рассчитана потребность в ограниченных ре­
сурсах и оптимально ли они распределены между работами
проекта в и затрат проекта можно добиться оптимального срока егос организацией работ, отчисления на рекламу, платежи по кре­дитам, арендную плату и т. д. Накладные расходы напрямую не связаны ни с одним из пакетов работ или конкретной работой. Любое сокращение сроков реализации проекта приведет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат составляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжительности выразиться в экономии финансовых средств.

Прямые затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабочих, закупку материалов, оборудования, обя­зательствами по субдоговорам. Они могут быть назначены на па­кеты работ и отдельные работы. В идеальном случае длительность работы планируется таким образом, чтобы прямые затраты на ее выполнение были минимальны. Но как только появляются огра­ничения, возникает необходимость сокращения длительности.

^ Методы управления содержанием работ. Под содержанием работпонимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обес­печены. С другой стороны, для эффективного управления содер­жанием необходимо определить: работы для выполнения; последовательность работ; продолжительность работ; потребность в ресурсах и стоимость работ. В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содер­жанием работ.

Определение работвключает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление отдельныхработ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо оп­ределять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть-достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает: декомпозицию, которая представляет собой разделение эле­ментов проекта на более мелкие и управляемые компо­ненты. Основная разница между применением декомпозиции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей; список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта. Список работ для элемента СРР из текущего проекта мо­жет быть использован как шаблон для схожих элементов СРР.

Результатом определения работ являются: список работ, который должен включать в себя все рабо­ты, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР для удостоверения в.
том, что он является полным и не включает работы, кото­рые не требуются для реализации содержания проекта; дополнительные детали для списка работ (например, огра­ничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования; модернизация структур разбиения видов деятельности. Планирование ресурсов непосредствен­но связано с составлением сметы.

Планирование потребности в ресурсах осуществляется на ос­новании: определения содержания проекта; разработки СРР; опыта ранее реализованных проектов; нормативной или проектной документации; описания существующих в организации запасов ресурсов. Описание включает в себя определение потенциально име­ющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при планировании ресурсов; политики в отношении набора персонала, закупки матери­алов, аренды оборудования и т. д.

Методы управления планированием ресурсов сводятся к ме­тодам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами.

При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормаль­ный и максимальный. Нормальный предел потребления характе­ризует то количество ресурса, которое может быть предоставле­но для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени. При анализе профилей использования ограниченных ресур­сов определяется соответствие между пределами их потребления и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в ка­ком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потреб­ления.

Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, раз­решения ресурсных конфликтов, используются методы вырав­нивания, которые учитывают пределы потребления ресурсов и позволяют использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавли­вает уровень использования ресурсов ниже максимального пре­дела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты.

^ Структура и объем работ. Под структурой работыподразумеваются следующие парамет­ры работы:идентификатор — уникальный код, однозначно определя­ющий работу в проекте; описание — краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы; исходную длительность. Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потреб­ности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт вы­полнения предыдущих проектов.

Основными методами для оценки продолжительности ра­бот являются: экспертная оценка; оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы оценки продолжительности похожей работы в будущем. Это метод часто используется при оценке продолжительности проекта при ограниченном объеме детальной информации, например на ранних стадиях. Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и лица осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт; имитация моделирование.

Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предпо­ложений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется в качестве расчета рас­пределения возможных результатов для проекта в целом; процент пополнения — доля завершенной части работы в процентах; оставшаяся длительность для выполняемых работ. Рассчи­тывается либо исходя из процента выполнения, либо путем оценки; календарь — список рабочих и нерабочих периодов, приня­тый для выполнения работы в проекте; ранние начало и окончание, поздние начало и окончание; резервы времени — свободный и полный. Свободный резерв оп­ределяет время, на которое можно задержать выполнение ра­бот, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Пол­ный резерв определяет время, на которое может быть задер­жано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Основными методами для определения последовательности работ являются: ограничения — характеризуют внешние или внутренние Условия по отношению к работам проекта, влияющие на срок их выполнения. Код СРР — код, определяющий, к какому пакету работ в рамках СРР принадлежит данная работа; ресурсы — оборудование, материалы, людские ресурсы, необходимые для выполнения работ; затраты/бюджет — выраженные в денежных измерителях затраты на выполнение работ.

Принципы управления — общие закономерности, в рамках ко­торых реализуются связи между различными струк­турами управленческой системы.

Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат является важным инструментом осуще­ствления управления по результатам. Схема деятельности с ори­ентацией на результат отличается от традиционной — с ориен­тацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки но­вых целей.

Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов — она используется постоянно в процессе контроля за результатами, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде и ставятся новые конечные цели деятельности. Важней­шим звеном схемы с точки зрения управления индивидуальной работой и использованием времени является определение клю­чевых результатов деятельности в предстоящем отчетном перио­де' Ключевые результаты определяются индивидуально, в поряд­ке их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год.

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: дополнительных затратах времени на перепланирование гра­фика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что: допущены ошибки ключевых участников проекта на ста­дии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в опре­делении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ; процесс планирования основывается на неполных данных; на оценку показателей проекта отводится мало времени; при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обяза­тельно должны участвовать те, кто будет выполнять график; неправильно спланированы потребности в ресурсах. То же касается планирования потребности в фи­нансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.; никто не знает последних целей и задач; при планировании графика работ не учтены риски; план проекта не содержит необходимой детальной ин­формации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы; фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть свя­зано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В ре­зультате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект суще­ствуют отдельно друг от друга»; устранении брака. Потери времени на устранение брака воз­никают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании не­квалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмер­ной загрузке, некачественных материалов; простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны. прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных услови­ях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудова­ния по вине поставщиков и т. д.

^ Формы контроля производительности труда. Производительность представляет собой отношение между ко­личеством продукции, произведенной данной организационной системой, и количеством затрат, использованных в той же орга­низационной системе для выпуска этой продукции.

Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, т. е. способность конк­ретного труда создавать в единицу рабочего времени определен­ное количество продукции.

Управление производительностью включает в себя следующие процессы: измерение и оценку производительности; планирование контроля повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки; осуществление мер контроля и повышения производитель­ности; измерение и оценку воздействия этих мер.

Формы контроля производительности тесно связаны с метода­ми ее измерения. Измерение производительности — отбор физичес­ких, временных и иных показателей для оценки затрат и конечной продукции и вычисление количественного отношения между ними.

Компоненты исчисления и повышения производительности а также планирования производительности представляют собой элементы обратной связи. В процессе управления производитель­ностью обратная связь используется по крайней мере два раза. Во-первых, в результате оценки системы измерения может быть модифицирована сама система — возможно, измерения произ­водятся некорректно или же неудовлетворителен состав показа­телей. Во-вторых, оценка системы измерения может стимулиро­вать планирование производительности. Другими словами, резуль­таты оценки способны побудить руководство предусмотреть и осу­ществить мероприятия по повышению производительности.

Существуют две основные группы измерителей производи­тельности: статистические коэффициенты производительности. Это измеритель продукции, деленный на измеритель затрат за определенный период времени; динамические индексы производительности. Это статистический коэффициент производительности за определенный период, деленный на аналогичный коэффициент за некий предше­ствующий период. Получается безразмерный коэффициент, характеризующий динамику уровня производительности. Внутри каждой группы имеются три типа измерителей произ­водительности. Каждый из измерителей характеризует отноше­ние продукции к затратам, но отличаются они тем, сколько эле­ментов затрат учитывается: частный фактор — один элемент затрат; многофакторный измеритель — учитывается несколько эле­ментов затрат; совокупный фактор — учитываются все элементы затрат. Производительность труда измеряется тремя методами: стоимостным; натуральным; нормативным.

Наиболее распространенным является стоимостной метод, при котором количество продукции учитывается по сметной стоимо­сти или договорной цене. Уровень производительности труда при этом характеризуется сметной стоимостью работ, приходящихся на одного рабочего.