Модели и подходы к организационным изменениям

Основу этой модели составляет диаграмма «Анализ поля сил», для которой характерно следующее:

- в каждый момент в организации существует равновесие между движущими силами изменения и силами сопротивления изменению,

- изменения будут происходить, если движущие силы превосходят силы сопротивления или сдерживающие силы,

- можно как увеличивать движущие силы, так и снижать сдерживающие силы.

В центре диаграммы изображается ситуация, требующая изменения, например «повышение уровня продуктивности».

Ширина стрелок на диаграмме отражает удельный вес (мощность) силы, при этом количество движущих и сдерживающих сил может быть произвольным.

Потенциал для изменений представляет собой скрытые резервы, которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений. Примерами потенциала для изменения может быть поддержка руководства, незадействованные сильные стороны команды, пожелания клиента, государственное законодательство.

Как следует из теории К. Левина, организационные изменения проходят три этапа:

- размораживание, т.е. определение нынешней ситуации, определение движущих и сдерживающих сил,

- движение к новому состоянию через участие и вовлечение сотрудников,

- замораживание с помощью определения политики, вознаграждения за успех и установки новых правил и стандартов.

Трехэтапная модель К. Левина рассматривает организацию, как организм, который поддерживает равновесие в ответ на разрушительные действия, т.е. стремиться вернуться в исходное состояние. Поэтому, чтобы утвердить изменение, новое равновесие необходимо устанавливать жестко. Для этого необходимо:

- объяснять ключевым игрокам различие текущего и конечного состояния,

- сокращать силы сопротивления,

- увеличивать движущие силы,

- обсуждать план изменений для достижения целей.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил.

Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей.

Коттер и Шлезингер выделили четыре основные причины того, почему люди сопротивляются изменениям:

- узкособственнический интерес (боязнь потерять что-то ценное);

- непонимание и недостаток доверия (слабая коммуникация между руководством и персоналом);

- различная оценка ситуации (недостаточная информированность, различие в восприятии);

- низкая терпимость к изменению (боязнь невозможности адаптации).