Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Типологія стратегії міжнародної КСП підприємства.

Рубеж в команде может указываться:

- точкой, например: «На рубеж отдельно стоящего дерева», «На рубеже - правофланговый на месте», «На рубеж - левофланговый возле входа в магазин» и т.д.;

- линией, например: «На рубеж дороги», «На рубеж - правофланговый - возле входа в магазин, левофланговый - ближний к Вам угол дома № 21», «На рубеж группы оцепления» и т.д.;

- направлением, например: «В направлении завода», «В направлении здания администрации» и т.д.

Чтобы привлечь внимание отдельного сотрудника или группы лиц в предварительной команде, при необходимости называется звание и фамилия сотрудника или номер боевого порядка, например: «Группа - СТОЙ»; «Сержант милиции Иванов, на рубеж.... - ВПЕРЕД»; «Центральный, на месте....» и т.д.

Голос при подаче команд должен соразмеряться с протяженностью боевого порядка, а при необходимости использоваться средства усиления речи.

Для отмены приема (действия) подается команда «Отставить» по которой сотрудники принимают положение в котором находились до выполнения приема.

Для остановки действия (боевого порядка) подается команда «Стой» по которой сотрудники останавливаются, выравниваются в том боевом порядке в котором были и усиливают внимание за дальнейшими командами командира.

Тема 5. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Типологія стратегії міжнародної КСП підприємства.

Взаємозв’язок між станом конкурентоспроможності підприємства і його ринковою поведінкою – незаперечний факт, який визнається усіма без винятку школами та підходами сучасної економічної думки. Згідно з домінуючою парадигмою «структура – поведінка - результативність» визначається, що конкурентоспроможність суб’єкта залежить від його ринкової поведінки – сукупності цілей, дій, рішень, прийомів, організаційним інструментом координації яких є ринкова стратегія. Ринкова поведінка економічного суб’єкта у свою чергу, залежить від структури конкурентного ринку (галузі) – чинників та рівня інтенсивності конкуренції, рівня концентрації, технологічних можливостей тощо. На структуру галузі у свою чергу, здійснюють вплив базові умови макросередовища – політичний, соціальний, еколого-економічні, соціокультурні (рис.5.1.).

Рис.5.1. Парадигма «структура ринку – поведінка – результативність (конкурентоспроможність)».

В ідеалі результативність (конкурентоспроможність) має бути прямим наслідком раціональної поведінки підприємства у даній ринковій структурі. Вплив сил макросередовища може змінювати параметри як структури ринків, так і поведінки суб’єктів, а отже, і рівень їх міжнародної конкурентоспроможності.

Ринкова поведінка підприємства – це сукупність скоординованих рішень, дій, прийомів та засобів, спрямованих на досягнення цілей функціонування підприємства на ринку.

Роль координації цілей, дій і засобів формування конкурентних переваг суб’єкта світового ринку виконує стратегія його міжнародної конкурентоспроможності.

Стратегія конкурентоспроможності підприємства – комплексний план дій і заходів, що спрямовуються на забезпечення КСП продукції з метою захоплення нових ринкових ніш і позицій, усунення присутніх на ринку конкурентів, задоволення потреб покупців і досягнення місії і цілей організації.

Можливості формування певного виду конкурентних переваг підприємства, у свою чергу, визначаються зовнішнім середовищем-галуззю, де воно конкурує і ресурсним потенціалом підприємства. Галузей аспект проблеми типології стратегій міжнародної КСП підприємства відображає виділення декількох груп галузей.

Першу групу галузей світового ринку складають галузі первинного сектора економіки, які виробляють виключно стандартизовані продукти – вугілля, пшеницю, мінеральну сировину, метали, шкіру, тканини тощо. Конкурентоспроможність суб’єктів цієї групи галузей світового ринку визначається їх факторними (ресурсними) перевагами.

Головною рисою стратегій міжнародної КСП підприємства (галузей) первинного сектора економіки є:

1. Висока чутливість до природних умов ведення бізнесу.

2. На рівень КСП підприємств суттєвий вплив здійснюють кон’юнктура інших ринків, стан світового економічного циклу та валютно-курсова політика країн.

Другу групу галузей світового ринку складають капіталомісткі галузі зі значно більш високим ступенем переробки сировинних ресурсів (машинобудування, промислові вироби, вироби тривалого споживання).

Визначальними рисами цих галузей є:

- їх олігополістична структура;

- значна роль інвестицій в оновленні (модифікації) виробів підприємств;

- дія ефекту масштабу та результативність міжнародного бізнесу підприємств;

- високий ступінь (глибина) переробки, що зумовлює виключну роль технології як чинника формування конкурентних переваг підприємств цих галузей.

Сукупна дія вищезазначених чинників обумовлює тип конкурентної поведінки підприємств цієї групи, відомий як технологічна конкуренція, і відповідні йому стратегії міжнародної КСП, які спрямовані на формування та нарощування технологічних переваг виробників цих галузей.

Третю групу галузей світового ринку можна віднести до категорії науково- та інформаційноємних. В умінні створювати радикально нові переваги підприємств таких галузей як, фармацевтична, електроніка, інформаційні технології, авіакосмічна. Визначальними характеристиками стратегічного потенціалу підприємств цих галузей є:

ü високий рівень інтелектуальних та інформаційних ресурсів підприємств та висока «пізнавальна мобільність» їх персоналу;

ü високі витрати на НДДКР з метою генерування технологічних інновацій;

ü інноваційний характер діяльності операційних підрозділів підприємств.

ü Науко- та інформаційноємкість виробів як ключових характеристик їх якості та швидкості їх ринкового освоєння у цих галузях визначається рівнем інноваційної конкурентоспроможності підприємств.

Стратегії формування глобальних конкурентних переваг мають такі головні особливості:

1) активна роль в їх формуванні та реалізації належить державі;

2) об’єктом державного впливу на формування глобальних переваг є, насамперед, галузі першої і другої групи, які ґрунтуються на експлуатації ресурсно-факторних або ресурсно-технологічних переваг;

3) від глобальних конкурентних переваг виграє вся нація (соціум), а не галузі, по відношенню до яких застосовуються більш жорстокі соціальні, екологічні та інші стандарти бізнесу.

Типологія стратегій міжнародної конкурентоспроможності підприємства, що ґрунтується на видах конкурентних переваг, наведена на рис.5.2.

Рис.5.2. Стратегія міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Практичне (операційне) використання наведених вище загальних стратегій міжнародної КСП підприємства здійснюється шляхом їх розкладу на певні види (субстратегії) у залежності від функціональних видів операційної діяльності підприємства.

Функціональна стратегія міжнародної КСП підприємства – складова загальної стратегії, яка визначає джерела формування конкурентних переваг на рівні операційних процесів і функціональних видів діяльності підприємства. Види функціональних стратегій міжнародної КСП підприємства наведені на рис.5.3.

Рис.5.3. Стратегії міжнародної КСП (функціональний підхід).

Кожна із функціональних стратегій має забезпечувати свій внесок у реалізацію цілей загальної стратегії міжнародної КСП підприємства.

Логіка підходу «від ресурсів до стратегії» полягає у визнанні того, що базою формування конкурентних переваг і одночасно їх матеріальним субстратом є система ресурсів – ресурсний потенціал підприємства.

З позиції системного підходу ресурсний потенціал підприємства – це система внутрішніх ресурсів підприємства і ресурсів, які генеруються сукупною дією позитивних і негативних чинників зовнішнього середовища.

Стратегічний потенціал підприємства – це сукупність найбільш значущих активів і топ характеристик підприємства, ідентифікація, розвиток та використання яких забезпечує реалізації стратегічної цілі підприємства.

Рівень стратегічного потенціалу підприємства визнається станом наступних його елементів:

Ø техніко технологічних ресурсів – структура та якість основних фондів, матеріально-сировинних ресурсів, рівень матеріало-, фондо- та енергоємності виробництва, технологічний рівень виробництва;

Ø інтелектуальних ресурсів – якість та рівень кваліфікації управлінського, виконавчого персоналу, його пізнавальна мобільність;

Ø інформаційних ресурсів – володіння стратегічною та оперативною інформацією, стан інформаційного забезпечення ЗЕД;

Ø фінансових ресурсів – забезпечення власним капіталом, його мобільність, можливість отримання та обсяги позичкового капіталу, рівень прибутковості ЗЕД;

Ø товарних ресурсів – асортимент та обсяг товарних та страхових запасів;

Ø організаційних ресурсів – стан оргструктури управління, стиль та засоби управління, ефективність управлінських рішень;

Ø просторові ресурси – територіальні умови ЗЕД, інфраструктури регіону, рівень можливостей територіальної диверсифікації експорту.

Рівень і значущість кожного з елементів стратегічного потенціалу підприємству – їх «стратегічна цінність» - визначаються галузевою приналежністю підприємства і, насамперед, такими характеристиками галузі, як: рівень фрагментованості, складність технологічних процесів, рівень вхідних бар’єрів до галузі, рівень товарної диференціації тощо.