Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Организация как функция управления

Читайте также:
  1. A) Объединяет в себе счетное устройство и устройство управления.
  2. CALS-технологий и единая интегрированной системы управления вуза
  3. I период развития менеджмента - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в.
  4. I. Организация класса
  5. I. Организация класса.
  6. I. Организация начала урока
  7. I. Теоретические аспекты управления качеством медицинской помощи.
  8. I. Школа научного управления.
  9. II. ВЫБОР СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ И СОДЕРЖАНИЯ ОБЩЕГО ИМУЩЕСТВА СОБСТВЕННИКОВ ПОМЕЩЕНИЙ МКД
  10. II. Организация деятельности Школы Права

 

Что толку от инновационной стратегии, наилучшей финансовой

системы или подразделения, выпускающего товары на мировом

уровне, если менеджменту компании не удалось организовать

осмысленное взаимодействие всех частей организации.

Дж.Траут

1. Организация взаимодействия и полномочий

2. Понятие организационной структуры и подходы к ее формированию

3. Ограниченность и условия эффективного применения различных типов организационных структур

4. Современные тенденции формирования организационных структур

 

1. Организация взаимодействия и полномочий

 

Любая организация может существовать, если в ней обеспечивается координация деятельности. Выполнение работ в организации основано изначально на горизонтальном разделении труда, то есть закреплении работы за исполнителем и как следствие – появлении вертикального разделения труда. То есть речь идет о наличии в любой организации управляющей и управляемой подсистем. Закрепление задач для каждой группы работников (работника), специализирующихся на их выполнении, определение целей деятельности данной группы означает их относительное обособление в рамках одной организации и создает объективные предпосылки формального закрепления этой обособленности в рамках существующей или создаваемой организационной структуры. Обратной стороной процесса обособления структурных подразделений в организации является их взаимосвязь в виде внутрифирменной кооперации.

Организация как функция управления означает создание организационной структуры фирмы и обеспечение эффективного взаимодействия ее элементов. Эти процессы основаны на распределении задач и полномочий в рамках каждой организации.

Пе­редача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, означает делегирование.

Если определенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что может привести к чрезмерной его перегрузке и в конечном итоге – к некачественному выполнению работ. Еще М.П. Фоллетт определила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, деле­гирование – прерогатива руководителя.

Недостаточное пони­мание необходимости делегирования или неправильное его осуществление приводило к тому, что многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Одним из условий эффективного делегирования является ответственность работника, представляющая собой обязательство выполнять конкретные задачи определенных параметров в заданные сроки. Ответственность возникает по отношению к тому, кто делегировал задачи.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, может не выполнять ее лично, делегировав подчиненному, но он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Чем выше иерархический уровень управления, тем большая ответственность менеджера. Первый руководитель несет ответственность за результаты деятельности всей организации. Объем ответственности — одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Для выполнения работы вместе с делегированием задач исполнителям передаются ресурсы. И таким образом для каждой должности определяются полномочия как ограниченное право использовать ресурсы организации для достижения ее целей.

Пределы полномочий внутри органи­зации обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства огра­ничены решениями собственников, а полномочия собственников – законами и нормативными актами. Кроме того, полномочия определяются традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Руководители разного уровня на практике иногда превышают пределы полномочий для удовлетворения собственных интересов.

Пределы полномочий определяют их характер. В связи с этим различают два типа полномочий – линейные и штабные, или аппаратные.

Линейные -это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее - к дру­гим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями, имеет право принимать определенные решения согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. На рисунке 4.1. она представлена четырьмя иерархическими уровнями управления.

Рис 4.1. Процесс создания иерархии управления в организации

Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скаляр­ного процесса, возникающая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характер­ной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Ко второму типу полномочий относятся штабные.

Впервые понятие штаба было разработано в армиях Александра Македонского (336-323 гг. до н.э.). Офицеру в ходе сражения невозможно одновременно эффективно командовать людьми и разрабатывать стратегические планы. Но те и другие действия необходимы для проведения успешных операций. Тогда впервые было принято разделение задач между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило другую проблему. – Кому должны подчиняться солдаты? – Любому старшему по званию. И во избежание путаницы при высшем военном командовании были созданы штабы из специалистов-офицеров, которые занимались разработкой стратегии и давали рекомендации командованию. Были сформированы штабы, а офицеры, которые командовали на поле боя, стали называться строевыми. Военные организации еще сегодня используют эти понятия [2].

Штабной аппарат организации в зависимости от выполняемых функций классифицируется как: консультативный, обслуживающий, личный.

Консультативный аппарат формируется из специалистов на временной или постоянной основе для решения проблем, требующих специальной квалификации. Чаще всего – это специалисты в области права, психологии, социологии и пр. Целесообразность включения их в штат организации определяется частотой и масштабностью возникающих вопросов. Если они появляются периодически, то, как правило, эти вопросы решаются на договорной основе с профильными фирмами.

Обслуживающий аппарат предоставляет информацию руководству компании для принятия эффективных решений. Например, функциональные подразделения, связанные с маркетинговыми исследованиями, финансированием, планированием, материально-техническим снабжением и пр.

Личный аппарат является разновидностью обслуживающего. В обязанности личного аппарата входит исполнение распоряжений руководителя. Он формируется из секретаря, помощника, референта. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий в организации, его члены могут обла­дать большой властью.

Консультативный аппарат часто обладает лишь рекомендательными полномочиями. Это означает, что линейный руководитель, обратившись за консультацией, может использовать их рекомендации, а может пренебречь.

Поскольку штабной аппарат может испытывать труд­ности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет его полномочия до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контро­ля для уравновешивания власти в организации и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в документах при заключении крупных сделок.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей, деятельность которых структурирована. Например, в организациях существуют различные функциональные подразделения, в том числе, например, отделы маркетинга, планирования, снабжения, производственный отдел. Сами отделы могут структурироваться и также состоять из подразделений. В отделе планирования это могут быть секторы ценообразования, планирования производства, оперативного планирования и т.д. Каждый отдел возглавляет начальник, которому подчиняются руководители секторов. Поэтому сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд. Естественно, менедже­ры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые - это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи - это отношения между подчиненными.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, в разное время было проведено большое количество исследований, начиная с исследований в рамках административной школы. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости (это группы факторов связанные с содержанием выполняемой работы и с характеристиками тех, кем руководят и кто руководит). В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30: у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости - узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. В этом случае формируется вертикальный, или пирамидальный тип организационной структуры. Такие структуры были характерны для американских компаний, насчитывающих порядка пятнадцати уровней. Преимуществом такого построения является простота и эффективность контроля: при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль их работы, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. А недостатки обусловлены тем, что многоуровневость означает создание громоздких, длинных, неэффективных и дорогих связей. Кроме того, у руководителя, загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к чрезмерному вмешательству в их непосредственную работу, что подавляет инициативу и творчество подчиненных.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. В этом случае речь идет о горизонтальной, зонтичной, или плоской структуре организации. При таком типе построения организации одному руководителю подчиняется большое количество исполнителей, поэтому характерным признаком такой организации является обязательность широкого делегирования полномочий сверху вниз. А это возможно при условии уверенности руководителя в том, что подчиненные успешно реализуют делегированные полномочия. Поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. Недостатки горизонтальной организации могут быть обусловлены перегрузками руководителя в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

В последние годы понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных одному руководителю. Понятие масштаба управляемости начинает применяться к общей численности персонала, работающего в одной организации. В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений масштабов организации с точки зрения технологии.

Если определять такого типа масштаб управляемости исходя из знания руководителем имени каждого члена организации, то количество работников обычно должно быть ограничено числом в 100-150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести количество занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800-900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования к проектированию машиностроительных заводов начали предъявляться с 1988 г. и в СССР. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на "руководство массами".

Однако в реальной жизни руководители могут неохотно делегировать полномочия, а подчиненные — их принимать. Уильям Ньюмен исследовал эти явления и выявил их причины [2].

Нежелание руководителей делегировать полномо­чия обусловлено некоторыми обстоятельствами.

Во-первых, руководитель полагает, что он сделает эту работу лучше. Это – ошибочная позиция, так как, во-первых, время, затраченное на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, означает, что руководитель не сможет достаточно времени уделить выполнению своих прямых обязанностей. Во-вторых, если руководитель не делегирует подчиненным новые задачи с дополнительными полномочиями, то происходит ограничение роста их квалификации и профессионализма.

Во-вторых, опасение руководителя, что подчиненный может сделать работу лучше.

В-третьих, отсутствие способности руководить.

В-четвертых, боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут опасаться, что делегирование задания может породить пробле­мы, за которые им придется отвечать.

В-пятых, недостаточная эффективность механизмов контроля, не позволяющая контролировать ход выполнения работы.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют про­цесс делегирования по следующим причинам:

- более удобно получить распоряжение руководителя, чем самому решить проблему;

- боязнь критики за совершенные ошибки. Поскольку большая от­ветственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный ук­лоняется от нее;

- недостаточность информации и ресурсов для успешно­го выполнения задания;

- реальная чрезмерная загруженность работой, или же субъективное ощущение того, что это действительно так;

- отсутствие уверенности в себе;

- недостаточность положительных стимулов дополни­тельной ответственности.

 

2. Понятие организационной структуры и подходы к ее формированию

 

Закрепление задач для каждой группы работников (работника), специализирующихся на их выполнении, и определение целей деятельности данной группы, означает их относительное обособление в рамках одной организации и создает объективные предпосылки формального закрепления этой обособленности. В литературе по проблемам управления процесс организационного обособления получил название департаментизации. То есть речь идет о формировании различных подразделений в организации и определении порядка их взаимодействия по вертикали и горизонтали. Кроме того, любое подразделение также структурировано (если там работают более чем один человек), то есть внутри также распределены задачи между соисполнителями и установлен порядок их взаимодействия. Некоторые структурные подразделения в организации взаимодействуют и с представителями внешней среды. Появляется некий каркас общего здания с проложенными коммуникациями внутри и вовне - организационная структура.

Организационная структура это наличие под­разделений в рамках организации, специализирующихся на выполнении задач, с определенным порядком их взаимодействия по вертикали, горизонтали, внутри и вовне.

Деятельность организации вообще, возможность достижения ее целей в значительной мере определяются правильностью построения структуры.

В этой связи примечателен печальный опыт компании «Крайслер», которая с конца 1970-х гг. до начала 1980-х гг. переживала серьезный экономический спад, грозивший самому ее существованию. Основная причина кризиса по мнению Ли Якокки – нового президента, который спас компанию – это нефункциональная оргструктура. В своей книге «Карьера менеджера» он писал, что «Крайслер» не существовала как целостная корпорация, а представляла собой клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие. Каждый из 35 вице-президентов «бегал по своей дорожке», не было ничего, что цементировало бы организационную структуру. В результате – низкое качество продукции, убытки, потеря рынков и клиентов [3].

Структура организации ориентирована на реализа­цию ее стратегии. А поскольку стратегия и планы подвержены изменениям, то и организационная структура не является застывшим формированием. Она должна быть адекватна меняющимся факторам внешней и внутренней среды. Однако как любая система организация стремится к сохранению равновесия, которое в определенной степени обеспечивается жесткостью ее построения. На уровне явлений внутреннее сопротивление организации переменам проявляется в виде бюрократического противодействия персонала, его инертности и консерватизма; возникно­вения коалиций и групп по интересам, ощущения выигрыша одних за счет других и пр. Персонал в организации зачастую не расположен принимать какие-то новые решения на свой страх и риск, ибо за предписанную запрограммированную работу они получают жалованье и различного рода другие вознаграждения, а новации не всегда предсказуемы и зачастую не приветствуются руководителями (хорошо известен тезис «инициатива наказуема»). Реорганизация в фирме влечет нарушение привычного процесса деятельности персонала, сокращение одних и появление других структурных подразделений, определение для сотрудников новых задач, выполнение которых может предполагать необходимость переквалификации. Однако не все люди в силу разных обстоятельств (возрастных, психологических, социальных) способны к повышенному динамизму, не говоря уже об инициировании перемен. По данным социологов только 6% людей являются по складу предпринимателями, то есть людьми, инициирующими и организующими реализацию нововведений. Нежелание и неготовность людей к переменам может присутствовать как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха; часто эти тенденции проявляются в крупных, давно существующих организациях, которые оценивают положение своей компании как незыблемое.

В условиях усиливающего динамизма и усложняющейся внешней среды, требующих нестандартных решений, все больше проявляется противоречие между сложившимися управленческими схемами и по суще­ству новыми объектами управления.

Создание современных систем управления связывают в первую очередь с разработкой и реализацией механизмов, позволяющих раскрыть творческий потенциал работников на всех иерархических уровнях.

Организационные структуры являются формой реализации системы управления, сущность и содержание которых проявляются как общие и конкретные функции управления.

Выполнение функций управления возможно в рамках различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и технологии выполнения работ, социально-психологическому климату в организации, соответствовали внутренним и внешним условиям и способствовали достижению целей организации.

На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и форме воздействия [4]. На рисунке 4.2. схематично изображены факторы, формирующие организационную структуру. Реальные производственные процессы в значительной степени определяют органи­зационные формы конкретных предприятий. То есть металлургическое производство предопределяет одну производственную структуру, биотехнологии – другую, машиностроение – третью и пр. Производственная же структура является доминантой в конструировании структуры всей организации.

Рис. 4.2. Основные факторы, определяющие организационную структуру

На последнюю влияют также требования рынка, цели системы, характер управленческих работ и принципы, или порядок формирования самой оргструктуры.

Задачи проектирования и реорганизации организационной струк­туры являются сложными и трудно программируемыми. Они решаются на основе сочетания научных методов с субъектив­ной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принци­пов) их построения.

И в настоящее время в зависимости от направлений, масштабов и характера деятельности одинаково эффективными могут быть различные типы организационных построений.

Согласно классической теории организации и мнению большинства специалистов структура организации должна разрабатываться сверху вниз [4]. Последовательность действий организационного проектирования следующая:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие основным направлениям ее деятельности по реализации стратегии.

2. Определение видов деятельности, выполняемых линейными и штабными подразделениями.

3. Установление соотношений полномочий различных должностей, возможно дробление подразделений.

4. Определение должностных обязанностей (совокупности задач и функций) и закрепление их за конкретными исполнителями.

Сформированная оргструктура должна соответствовать требованию адаптивности, то есть способности изменяться в соответствии с меняющимися факторами внутренней и внешней среды.

 

3. Ограниченность и условия эффективного применения различных типов организационных структур

 

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему времени. Основные типы: бюрократические (механистические), дивизиональные, программно-целевые.

Бюрократические (механистические) структуры управления исторически явились первыми моделями, которые и в настоящее время широко используются в большинстве промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других учреждениях. По-другому они называются традиционными, классическими или рациональными.

Обычно понятие бюрократии вызывает не самые приятные ассоциации волокиты, формализма, произвола чиновников…

Однако концепция бюрократии, впервые сформулированная немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов, считается одной из важнейших идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций, а представляла собой идеальную модель, к которой должны стремиться организации для обеспечения успешной деятельности.

Характерными чертами бюрократической организации являются:

-высокая степень разделения труда, обусловливающая появление высококлассных специалистов на каждой должности;

-наличие правил и норм поведения персонала;

-развитая иерархия управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-подбор кадров по деловым и профессиональным качествам, их защищенность от произвольных увольнений;

-формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей официальными лицами.

Действительно эти признаки вполне соответствовали характеру самих организаций и среде их обитания начала 20-го века. – Небольшие организации, простые технологии, нединамичная внешняя среда.

В рамках бюрократической (традиционной) организационной структуры в зависимости от типов связей между элементами и распределения полномочий выделяются три вида бюрократических структур: линейные, функциональные и комбинированные – линейно-функциональные (штабные).

Эффективность линейной структуры обусловлена наличием четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия – прямые (линейные) делегируются высшим звеном управления низшему.

 
 

 


 

Рис.4.3. Схема линейной структуры организации

 

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. Ее преимуществами являются: ответственность, четкое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать дисциплину. Именно линейная структура в течение многих тысячелетий использовалась в различных организациях – военных, религиозных, социальных, производственных.

Однако данный тип структур обнаружил и свою ограниченность. А именно: отсутствие функциональных специалистов предполагает, что руководитель должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев. Это возможно при условии, когда организация проста, направления деятельности ее ограничены, а задачи являются повторяющимися.

Кроме того, координация деятельности предполагает передачу информации сверху вниз и снизу вверх. Но при наличии многих иерархических уровней она искажается и часто утрачивает свое оперативное значение (т.е. проходит много времени с момента передачи до получения).

Поэтому линейная структура эффективна для относительно простой управленческой деятельности, когда задачи исполнителей относительно одинаковы.

Появление функциональной структуры явилось неизбежным следствием усложнения самих организаций и управления (рис.4.4.).

Рис.4.4. Принципиальная схема функциональной структуры организации

Эффективность управления при данной структуре возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы в конкретных областях знаний, поэтому принимаются более квалифицированные решения. Однако управление в этой структуре значительно затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. Сложности управления возрастают по мере роста числа функциональных подразделений. На практике чисто функциональное построение органов управления встречается редко.

Противоречия, возникающие в рамках линейной и функциональной организационных структур, разрешаются при комбинировании этих двух подходов и формировании линейно-функциональных структур, примером и основной среди которых является линейно-штабная структура (рис.4.5.).

 

 

           
   
 
 
 
 
   
И с п о л н и т е л и

 


Рис. 4.5. Принципиальная схема линейно-функциональной (штабной) структуры организации.

 

При этой структуре линейное построение подкрепляется специальными вспомогательными службами – штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным направлениям знаний, которые готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на низшие уровни управления в виде распоряжений линейный руководитель.

Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволило ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития производительных сил.

В целом традиционная структура производственных организаций в сочетании с развитием “идеального” механистического подхода сыграла решающую роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

Организации с такими структурами обнаруживают эффективность, когда они выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильной внешней среде и применяют стандартные управленческие решения. Примерами могут служить базовые отрасли промышленности.

Но данные структуры абсолютно неприемлемы для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в динамичной внешней среде, осуществляющих деятельность на рынках различных стран. В этом случае появляется необходимость в другом типе оргструктур – дивизиональном.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', «Проктер энд Гембл», «Дюпон», а наибольшее распространение они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, к середине 80-х годов в США от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний.

Основная идея этих построений заключается в создании среднего звена управления в виде отделений (дивизионов) по продукту, по потребителю и по региону. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов), включающих определенные функциональные подразделения и управленческие органы. Им предоставляется оперативная самостоятельность; на этот уровень переносится ответственность за получение прибыли. В результате управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений.

В дивизиональных структурах руководители отделений несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения в каждой отдельно взятой стране. Она также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций Дивизиональная структура широко распространена в различных отраслях промышленности. Особенно она эффективна там, где производство слабо подвергнуто колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

На рисунке 4.6. представленапринципиальная схема дивизиональной оргструктуры (по продукту).

При дивизионально-продуктовой структуре (рис. 4.6.) полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются руководителю отделения, который является ответственным за данную продукцию. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Возможный недостаток – дублирование одних и тех же работ для различных видов продукции.

 

Генеральный директор

 

 

Комитет Комитет по Комитет Комитет

по финансам персоналу по стратегии по исследованиям

 

Отделение Отделение

по производству по производству

автомобилей холодильников

 

управле- управле- управле- управле- управле- управле- управле- управле-

ние по ние по ние по ние по ние по ние по ние снаб- ние по

финан- планиро- марке- технике технике финан- жения марке-

сам ванию тингу сам тингу

 

Завод кузовов
Сборочный завод
Завод двигателей-  

 

техничес- заведую бухгалте- бюро по отдел

кая служба щий про- рия кадрам снабжения энергетик

изводством

 

цех цех цех цех

сборки обработки ремонта транспорта

 

Рис.4.6.Принципиальная схема дивизиональной структуры (по продукту).

Фирмы могут производить продукцию, удовлетворяющую потребности, например, нескольких крупных групп покупателей, возможно, со специфическими заказами. Если некоторые из покупателей особенно важны для фирмы-изготовителя, то она, скорее всего, создаст специальное отделение по удовлетворению запросов крупного потребителя,от которого во многом зависит деятельность всей организации. И тогда речь идет об организационной структуре, ориентированной на потребителя.

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то целесообразней, возможно, структура организации по территориальному (региональному) принципу. Региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности рынков.

Различные виды дивизиональных структур имеют одинаковые преимущества, так как все они возникают на базе и вследствие ограниченности бюрократических структур и обеспечивают большую по сравнению с последними мобильность фирмы и оперативность управления.

А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». В каждом конкретном случае определяется, выполнение каких функций целесообразно централизовать, а какие передать на уровень отделения. Например, должна ли единая служба маркетинга в приведенной схеме обслуживать отделения по производству автомобилей и холодильников, формируясь на высшем уровне управления (как правило, вице-президента)? Или ее целесообразно создавать на каждом отделенческом уровне? В нашем примере именно здесь она и создана в силу того, что производимые продукты (автомобили и холодильники) представлены на различных, возможно никак не пересекающихся рынках. Как быть со службой снабжения? Если ресурсные потоки обеспечивают одновременно потребности всех или многих отделений, то, наверное, следует эту службу централизовать. И так далее. В случае децентрализации возникает неизбежное дублирование и распыление средств. В случае централизации - организация становится слишком громоздкой и инерционной. Целесообразность того или иного управленческого решения определяется конкретными обстоятельствами.

К недостаткам дивизиональных структур относят:

-рост накладных затрат вследствие роста управленческого аппарата в отделениях,

-ориентир на быстрое получение результатов (например, прибыли), что создает ограничения для работы на перспективу

-межотделенческие конфликты при распределении централизованных ресурсов,

-ограниченная межотделенческая карьера и недостаточное внимание к человеческому фактору,

-недостаточная подвижность (оперативность) в условиях усложняющейся внешней среды (проведение быстрых технологических изменений), увеличивающегося объема информации, управленческих решений и пр.

Следует отметить, что рыночные преобразования в Украине сопровождались централизацией капиталов и на базе ранее существовавших однозаводских предприятий формировались крупные структуры. Процессы эти во многом были обусловлены слиянием и поглощением одних фирм другими. Например, существовавшая ранее Донецкая кондитерская фабрика после приватизации стала закрытым акционерным обществом (ЗАО) и взяла всем известную ныне торговую марку АВК. Впоследствии она последовательно поглощала другие, ранее самостоятельные кондитерские фабрики, в т.ч. в г.г. Луганске, Мукачево, самом Донецке, а позже – в Днепропетровске. Возросшие объемы деятельности потребовали усиленного внимания к проблемам сбыта. Поэтому ЗАО «АВК» создает сеть региональных управлений сбытом в Украине и России. Растет организация, усложняется структура, возникает необходимость ее формирования по типу отделений - дивизионов. Действительно, управленческие функции сохраняются на отдельных фабриках и выполняются соответствующими службами. Но некоторые, касающиеся деятельности всего ЗАО «АВК», централизуются на уровне головной фирмы. В данном случае речь идет о дивизиональной структуре, сформированной по региональному принципу.

Аналогичные процессы характерны для многих отечественных фирм на рынках продуктов питания («РОШЕН», «КОНТИ», и пр.), базовых отраслях промышленности («ДИТЭК», «МЕТИНВЕСТ» и пр.), банковском секторе.

Примером может служить КБ «Приватбанк». Головной офис в г. Днепропетровске объединяет функциональные подразделения (департаменты, управления и отделы). Председатель Правления Банка прямо руководит директорами Главных Региональных управлений, Региональных управлений и самостоятельных филиалов (рис.4.7.). Но в рамках функционального подразделения бизнеса и на уровне головного офиса, и на региональном уровне департаментизация ориентирована на потребителя (рис. 4.8.///////). То есть в одном случае – это индивидуальный бизнес, в другом – корпоративный, межбанковский и инвестиционный. Каждый из потребителей нуждается в специфических банковских услугах, регулируемых определенными нормативными актами. Специализация деятельности по обслуживанию конкретных потребностей в рамках определенных департаментов позволяет Банку усилить оперативность во взаимодействии с клиентами, лучше учитывать запросы каждого из них.

Формируя заново организационные структуры или реформируя существовавшие ранее, руководители крупных отечественных фирм сталкиваются с проблемами разграничения полномочий (какие делегировать, какие централизовать) и создания механизма управления, обеспечивающего непротиворечивость цели организации в целом и ее структурных подразделений.

Таким образом, дивизиональные структуры разрешают противоречия между растущими масштабами деятельности организации и ограниченностью линейно- функционального управления. Но и они оказываются недостаточно эффективными при определенных условиях.

CИМА, ДО СИХ ПОР-ПЕРЕВОД

Начиная с 60-х годов многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились все более многочисленными и сложными, а технологии развивались так стремительно, что компании стали испытывать снижение эффективности управления, а значит- и деятельности в целом - в рамках дивизиональных построений. Для придания гибкости и динамизма самим организациям были разработаны адаптивные организационные структуры. Использование этих структур целесообразно в случаях производства продукции с относительно коротким жизненным циклом предполагающем быструю ее сменяемость), а также при проведении организацией широкомасштабных научных исследований и технических разработок.

Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие жесткой бюрократической регламентации деятельности органов управления, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, размытость уровней управления и небольшое их количество,отсутствие детального разделения труда по видам работ, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности

К разновидностям структур адаптивного типа отнесят проектные, матричные, программно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработки и осуществления нескольких организационных проектов комплексного характера, предполагающего решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных вопросов при участии различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Преимущества адаптивной проектной фирмы заключаются в динамичности стратегии, гибкости, подвижности структуры и производственно-оперативной маневренности.

Матричная оргструктура возникает при комбинировании проектной структуры с функциональной. Впервые эта структура была разработана и применена в конце 50-х гг. 20-го века в аэрокосмической промышленности ведущими компаниями: «Хьюз эйркрафт», «Локхид» и др. Компании этой отрасли обладали большими материальными и людскими ресурсами, их деятельность была направлена на разработку новых видов вооружения. Компании были постоянно заняты одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причем каждый из них находился на различной стадии готовности и требовал внимания различных функциональных служб.

Нужен был управляющий проектом, каждым контрактом, который координировал бы деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом.

Руководитель организации
Для использования преимуществ функциональной и проектной структур на функциональную структуру была как бы наложена проектная структура, что в результате сформировало матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 4.9.)

       
   
 
 


Высшее руководство


Функциональная часть

       
 
 
   

 


- Матричные ячейки и группы

Рис. 4.9. Принципиальная схема матричной организации

 

Матричная структура объединяет в себе положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Матричные организационные структуры отличаются сложностью, однако, они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной.

Оргструктура типа конгломерата – это структура, объединяющая элементы нескольких видов. Например, в одном отделении фирмы может быть использована продуктовая структура, в другом – матричная, а в третьем – функциональная. Функциональные службы также могут быть построены по различным принципам. То есть в одной организации одновременно могут присутствовать подразделения (линейные и функциональные) разных типов и видов организационных структур.

Многие современные корпорации, которые развивались преимущественно за счет слияний и поглощений, имеют оргструктуру такого типа. Деятельность этих конгломератов чрезмерно многообразна и руководство дает возможность каждой, входящей в его состав фирме, выбрать наиболее оптимальную структуру.

Пример конгломеративной организации - японская фирма «Мацусита».

На рисунке 4.10. представлена схема, на которой изображены основные направления деятельности компании, и, кроме названных основных, включают страхование, работу с недвижимостью, редакционно-издательскую деятельность и пр.

Поместить в формат – все поля по 2,5 см.

 
 

 


Рис.4.10. Основной состав компаний, входящих в консолидированную фирму «Мацусита» [5]

Она является крупнейшим в Японии и одновременно одним из крупнейших в мире производителем бытовых электронных и электротехнических товаров, включая видеомагнитофоны, звуковую стереоаппаратуру, цветные телевизоры, кондиционеры, стиральные машины и пр. Фирма выпускает также промышленное коммуникационное, измерительное и автоматизированное оборудование, роботы и пр. Она имеет наряду с многочисленными филиалами около 20 дочерних производственных компаний и более 50 дочерних торговых фирм, занимающихся сбытом электронной бытовой аппаратуры в Японии. За рубежом у нее более 80 торговых компаний. (Дочерними по отношению к материнской компании называются те из них, в капитале которых доля материнской составляет от 20 до 50% при наличии тесных связей по линии кадров, финансов, технологии и т.д. Филиалами по отношению к материнской компании считаются предприятия, в капитале которых доля материнской составляет от 51 до 99%). Основная часть продукции фирмы распространяется под торговыми марками «Нэшнл», «Панасоник», «Джи-ви-си», «Квазар». Ей принадлежит более 200 заводов, в том числе 67 – в других странах, и 30 научно-исследовательских лабораторий.

Структуры, ориентированные на нововведения применяютсяв тех фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности.

Основным принципом структурного построения фирмы, ориентированной на нововведения, является обязательное наличие двух групп:

1) группы нововведений (проблемно-поисковые группы), которые генерируют новые идеи и разрабатывают проекты по освоению новых видов продукции и новых рынков сбыта;

2) группы текущей деятельности, которые реализуют разработанные проекты, организуя серийное производство.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления в рамках горизонтальных, сетевых и виртуальных компаний. Горизонтальные корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как “Вольво”, “Боинг”, “ДюПон” стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры.

Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов; она представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование. Основными единицами горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные самоуправляемые рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляет четкий контроль достижения их.

К основным преимуществам организационных структур горизонтального типа относятся: мобилизация всех ресурсов компании, сокращение нерациональных затрат, возросшая гибкость компании.

Специалисты полагают, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованные функции финансов и управления персоналом.

В целях повышения конкурентоспособности и повышения эффективности деятельности компании создают различные альянсы. Изначально они были связаны с совместным освоением каналов поставки ресурсов и сбыта, укреплением рыночных позиций, выходом на новые рынки. Альянсы можно рассматривать как предпосылку или для поглощения (слияния), или для перехода к новой модели – сетевой организации (виртуальной корпорации), объединяющей усилия участников для освоения новых возможностей.

Сетевые организации представляют собой либо сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании (примером может служить компания “Найк”), либо сети компаний, близких по масштабам. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания передает какое-то направление (или даже само производство продукции) внешним исполнителям. Сетевая модель одинаково подходит как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества, так и - между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Преимуществами сетевых структур являются их адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. В качестве слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать чрезмерную зависимость от кадрового состава, от рынка, ресурсов, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети, корпоративной культуры.

В настоящее время все чаще образование различных альянсов связано с совместным созданием новых знаний. И одной из важнейших инновационных причин, заставляющих компании формировать союзнические сети является увеличение затрат на НИОКР. Растут расходы на строительство заводов, закупку оборудования. Поэтому организации стремятся формировать партнерские связи для снижения расходов на НИОКР. Toshiba работает совместно с компаниями IBM, Siemens, Motorola; Hitachi кооперируется с LG Semicon и Texas Instrument; NEC с Samsung [7]. Лидерами по затратам на исследования и разработки являются крупные транснациональные корпорации, причем их расходы в 6 -7 млрд. долл. сопоставимы с расходами на НИОКР таких развитых европейских государств как Швейцария, Бельгия, Финляндия.

 

Вопросы для самоконтроля

1. Какова последовательность действий при разработке организационных структур?

2. Назовите основные черты бюрократической организации (о М. Веберу).

3. Охарактеризуйте преимущества и недостатки бюрократической организации.

4. Каковы преимущества и условия эффективного использования линейных организационных структур?

5. Дайте характеристику функциональных организационных структур.

6. Объясните схему штабной структуры.

7. Объясните, какие виды дивизиональных оргструктур существуют и когда они применяются?

 

Вопросы для обсуждения

1.Раскройте условия эффективного использования бюрократической организации. Существуют ли они в настоящее время?

2.Объясните логику формирования дивизиональных оргструктур.

3.Назовите преимущества, недостатки и ограниченность дивизиональных оргструктур.

4.Раскройте основные характерные черты проектной организации.

5.Дайте характеристику организационных структур типа конгломерата.

6.Объясните понятие и содержание матричной организации.

7.При каких условиях целесообразно использование структур, ориентированных на нововведения?

 

Ситуационные задания.

1.Какие основные факторы внешнего окружения предопределяют структуру организации, в которой Вы учитесь (работаете, проходили практику)? Определите тип оргструктуры.

2.Классифицируйте тип организационной структуры ЗАО «Группа Норд». Обоснуйте предложения по ее совершенствованию.

2. Классифицируйте тип организационной структуры ОАО «Часовоярский огнеупорный комбинат». Обоснуйте предложения по ее совершенствованию.

 

 

1. Вкажіть всі правильні варіанти відповідей. Переваги лінійної організаційної структури: А) єдність і чіткість розпорядництва Б) звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем В) простота управління Г) чітко виражена відповідальність Д) раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності.  

2. Різні типи організаційних структур мають свої переваги і недоліки. Визначте відповідність між правою і лівою колонками




Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 37 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.06 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав