Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

В.Г. Афанасьєв називає наступні основні управлінські функції: вироблення і ухвалення управлінського рішення; організація; регулювання і корегування; облік і контроль.

Читайте также:
  1. II. Основні засоби
  2. Uml; Основні теоретичні положення
  3. Uml; Основні теоретичні положення
  4. VIII. Правила обліку вакцин, анатоксинів та алергену туберкульозного
  5. X. Контроль.
  6. А). політика регулювання економіки державою; Б). світові економічні кризи; В) інтеграція УРСР в ЄЕС.
  7. Автоматизована (комп’ютерна) форма ведення бухгалтерського обліку
  8. Административный контроль.
  9. АДМІНІСТРАТИВНО-ПРАВОВЕ РЕГУЛЮВАННЯ В СФЕРІ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ОБОРОНОЗДАТНОСТІ КРАЇНИ
  10. АДМІНІСТРАТИВНО-ПРАВОВЕ РЕГУЛЮВАННЯ У ГАЛУЗІ ЗОВНІШНЬОЇ ПОЛІТИКИ

1. Акселератор – капитал салымы өндіріс көлемінің өзгеруіне тәуелді болатын үлгі.

2. Вальрас заңы – жалпы экономикалық тепе-теңдіктің үлгісін көрсетеді; егер бір рыноктан басқаларының бәрі тепе-теңдікте болатын болса, онда сол бір рынокта да тепе-теңдік орын алады.

3. Жалпы экономикалық тепе-теңдік– барлық рынокта бір мезетте сұраныс пен ұсыныс тепе-тең болатын экономиканың жағдайы

4. Жиынтық сұраныс – белгілі бір баға деңгейінде тауарлар мен қызметтердің жалпы көлеміне сұраныс.

5. Жинақтауға шекті бейімділік (МРS) – табыс өзгерген кезде оның қандай бөлігін қосымша жинақтауға пайдаланатындығын көрсетеді.

6. Жиынтық ұсыныс – экономикада өндірілген соңғы тауарлар мен қызметтердің жалпы көлемі.

7. Инвестиция– кәсіпкерлердің капитал қорын толықтыру үшін сатып алатын тауарларының құны.

8. Мультипликатор – жиынтық сұраныс бір бірлікке өзгергенде, тепе-тең ЖІӨ өзгерісін сипаттайтын көрсеткіш.

9. Тұтынуға шекті бейімділік (МРС)– табыстағы тұтыну көлемінің үлесі.

 

Әдебиеттер:

1. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. – М., 1994.

2. Долан Э., Линдсей Д. Макроэкономика – СПб., 1994.

3. Экономическая теория / Под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича. «Питер»,2001.

4. Я.Әубәкіров, К.Нәрібаев, М.Есқалиев, Е.Жатқанбаев. Экономикалық теория негіздері. Оқулық.- Алматы, 1998.

5. Микро-, макроэкономика. Практикум./ Под. об. ред. Ю.А. Огибина. – СПб.: «Литера Плюс» 1997.

6.Курс экономической теории. Учебник. Под общей редакцией проф. Чепурина М.Н., проф. Киселевой Е.А. Киров, «АСА», 2000.

 

 

 

ОСОБЛІВОСТІ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ.

План.

1. Суб’єкт і об’єкт психології управління.

2. Управлінська діяльність та стилі управління.

3. Ділове спілкування і переговори. Імідж.

І

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ– напрямок в психологічній науці, що вивчає управлінську діяльність, властивості та якості особистості, що необхідні для її успішної реалізації.

Вона є однією з найважливіших галузей сучасної соціальної психології, що вивчає проблеми взаємодії людей в різноманітних соціальних структурах, закономірності управління як своєю діяльністю, так і діяльністю інших людей, груп, колективів, закономірності соціально-психологічної сугестії, впливу на людей, на їх мотивацію, думки, почуття, настрій, поведінку.

 

Психологія управління спирається на положення загальної психології про психічні процеси, властивості, стани і утворення, використовує досягнення психології праці, соціальної, педагогічної та інженерної психології, біології і фізіології.

Психологія управління досліджує особистість керівника, оптимальне розподілення професійних й соціальних ролей в групі (колективі), лідерство, процеси згуртування, взаємостосунків, механізм прийняття управлінських рішень, сприяє забезпеченню злагодженої й ефективної спільної діяльності людей в будь-якій галузі суспільного життя.

Близьким до поняття «управління» є поняття «керівництво». Однак управління – більш широка категорія, що означає процес переведення об’єкта з одного стану в інший. Управління людьми їх поведінкою й діяльністю може бути ототожнене з керівництвом. Керувати – означає ставити перед людьми конкретні цілі, планувати, корегувати, враховувати та оцінювати загальну та індивідуальну роботу, домагатися погодженої максимальної ефективності загальної діяльності, стимулювати праця, заохочувати, вимагати тощо.

В центрі уваги психології управління знаходяться саме психологічні аспекти стосунків між людьми, групами та організаціями людей.

Процеси управління мають місце там, де

Суб’єкт управлінняце структурно позначені об’єднання людей та керівники на персональному рівні, які наділені управлінськими повноваженнями й здійснюють управлінську діяльність.

Об’єкт управлінняце певні люди чи групи, на які спрямовані організаційний, систематичний, планомірний вплив суб’єкта управління. Метою такого впливу є направлення об’єкта певним шляхом розвитку, додання йому стану організованості, відповідності певним вимогам.

Об’єкт управління можна розглядати в двох аспектах:

1. елементарно-структурному– сукупність людей, великих галузевих організацій тощо;

2. функціональному– певна поведінка індивідів та груп людей.

 

При класифікації функцій керівника використовуються різні критерії. У ряді робіт вітчизняних авторів розглядаються функції суб’єкта управління відповідно до етапів управлінського циклу. Наведемо як приклад два найбільш ґрунтовний перелік цих функцій. До їх числа, на думку Ю. А. Тихомирова, відносяться: організація управлінської системи; вибір мети; прогнозування; планування; інформація; рішення; організаційна і масова діяльність; контроль; оцінка ефективності управління.

В.Г. Афанасьєв називає наступні основні управлінські функції: вироблення і ухвалення управлінського рішення; організація; регулювання і корегування; облік і контроль.

До цього переліку він додає ще одну функцію, відповідну не одній якій-небудь окремій стадії управління, а всьому управлінському циклу в цілому. Це функція збирання і перетворення інформації.

На думку Л.С.Бляхмана, зміст діяльності керівника розкривається в наступних його функціях:

- цілепокладаючій(визначення цілей колективу і засобів|коштів| їх досягнення),

- адміністративно-організаційній (формування органів, що управляють, розподіл завдань між підлеглими, узгодження їх дій і контроль виконання рішень), експертною (консультація працівників),

- дисциплінарно-стимулюючій (оцінка якості роботи підлеглих, визначення заохочень і покарань),

- представницькою (перед зовнішніми організаціями),

- виховуючо-пропагандистській (створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, розвиток здібностей і ініціативи підлеглих, підбір і розстановка кадрів, участь у навчанні резерву на висунення).

У вітчизняній літературі можна зустріти і інші переліки функцій керівника, в тій або іншій мірі, що відрізняються від приведених вище.

 

Найважливішою ланкою діяльності керівника будь-якого рангу є прийняття управлінських рішень. Від міри обґрунтованості цих рішень значною мірою залежать результати праці всього виробничого колективу.

Підсумок управлінського рішення повинен полягати в приведенні керованої системи у відповідність з наміченими цілями. Кінець кінцем, будь-яке управлінське рішення зводиться до того або іншого вибору з декількох можливих варіантів. Можна виділити ряд послідовних етапівдіяльності керівника в процесі ухвалення рішення: виявлення і з’ясування проблем, всебічне розглядання альтернатив, остаточний вибір.

Можливе ділення управлінських рішень на програмовані і непрограмовані (Р. Саймон). Під програмованими розуміються рішення, що систематично повторюються, для вироблення яких використовуються певні процедури. Непрограмовані рішенняхарактеризуються новизною, унікальністю, значущістю суб'єктивного аспекту. Таким чином, оптимальна стратегія діяльності керівника повинна полягати в тому, щоб максимально розширювати сферу програмованих рішень. Це дозволить керівникові приділяти більше уваги непрограмованим рішенням, кожне з яких по-своєму специфічне.

ІІ

Для ефективного функціонування виробничого колективу необхідна наявність у ньому систем як формальних, так і неформальних комунікацій.

Завдання цілеспрямованого і систематичного забезпечення працівників даною інформацією вирішується за допомогою офіційної системи вертикальних комунікацій підприємства як низхідних, так і висхідних.

Факти, накопичені психологією, показують важливість відповідної інформованості працівників на всіх ієрархічних рівнях організації, що пояснюється наступними обставинами. Відомо, що в структурі потреб особистості суттєве місце займає потреба в пізнанні, в інформації. Достатня інформованість працівника є одним з факторів мотивації його праці, задоволеності роботою.

Інформування про справи виробничого колективу можна також розглядати як засіб підвищення ідентифікації працівників з цілями підприємства. Соціально-виробнича обізнаність при цьому виступає і як деяка «компенсація» за неминучу обмеженість інформації, яку має в своєму розпорядженні виконувач тієї або іншої виробничої функції.

Вказані обставини зумовлюють постійну увагу, що приділяється проблемам організаційних комунікацій з боку західних дослідників. При цьому на комунікації покладаються завдання дії на свідомість працівників в бажаному для підприємців напрямі, а також виявлення інформації про моральний стан персоналу.

Важливим завданням управління виробничими колективами є забезпечення працівників достатньою кількістю інформації, необхідної їм для успішної виробничої діяльності і гарного самопочуття.

Кажучи про важливість інформованості кожного працівника в системі управління, слід зазначити, що його ефективній діяльності може заважати не лише недолік, але і надлишок інформації. Це відноситься і до рядових членів виробничого колективу, і до керівників різних рангів. Таким чином, поважно забезпечувати працівників оптимумом інформації.

 

Розглядаючи діяльність керівника в системі комунікацій, дослідники в першу чергу звертають увагу на його спілкування з підлеглими. Особливості ставлення керівника до такого спілкування можна вважати одним з найважливіших складових елементів його стилю керівництва.

На основі отриманих експериментальних даних розрізняють наступних типів керівників:

Тип А. Керівник у великій мірі орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлювання своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їх настрій. Отриману «висхідну» інформацію, керівник прагне враховувати в своїй роботі.

Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати отриману при цьому «висхідну» інформацію. Він, хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлювання своїх думок, вислуховувати їх до кінця, проте не може або не уміє ефективно використовувати інформацію «знизу» в своїй роботі.

Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише в рамках свого розуміння «доцільності» такого спілкування. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлювання своїх думок, бути уважним до їх пропозицій і прохань, враховувати їх настрій, але лише доти, поки це, як він вважає, «допомагає роботі». За відсутності у себе такій упевненості керівник не схильний до спілкування з підлеглими, хоча вони до нього і звертаються. Таким чином, керівник свідомо обмежує себе в отриманні «висхідної» інформації: орієнтуючись лише на її «доцільність».

Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлювання своїх думок, приділяти велику увагу як їх діловим пропозиціям, так і особистим проханням, враховувати їх настрій. "Висхідна" інформація часто поступає лише за рахунок ініціативи підлеглих, керівник не схильний витрачати багато часу на її облік.

Стиль управління колективом – це інтегральна характеристика індивідуальних особливостей і здатності особистості керувати, а також найчастіше вживаних нею способів і засобів управлінської діяльності, які системно характеризують її здібності і особливості вирішення управлінських завдань.

У стилі – цій дуже ємній характеристиці особистості керівника – находять віддзеркалення гідності і недоліки, її сильні і слабкі якості.

У літературі з теорії і практиці управління колективом ми знаходимо вельми широкий спектр стилів сучасного керівника. Дамо їм коротку характеристику.

Авторитарний. Стиль, для якого характерна єдиноначальність керівника у вирішенні як великих, так і малих завдань, що стоять перед колективом.

Колегіальний. Для керівника, якому характерний цей стиль, головною установкою є: «Треба порадитися з колективом».

Плановий. Для керівника цього стилю головне – план, програма. Керівник такого стилю дуже багато приділяє уваги всіляким планам і програмам.

Авральний. Це стиль поспіху і компанійщини, коли мета часто досягається за будь-яку ціну. Здатність керівника мобілізувати себе на рішення пріоритетної задачі з блага перетворюється на лихо для колективу, який в умовах авральної роботи помітно знижує її якість.

Ліберальний. Цей стиль часто небезпідставно ще називають і потуранням. При такому стилі керівництва колектив як би "пливе по волі хвиль". Підлеглі переважно самі не лише вирішують проблеми.

Регламентуючий, або його можна також назвати контролюючий. Для цього стилю, в протилежність ліберальному, характерна постійна регламентація того, що необхідно робити, як і в які терміни.

Перебудови. У керівника цього стилю завжди маса ідей і проектів. Він постійно видозмінює цілі, завдання роботи підрозділів.

Консервативний. Це стиль керівника, який в главу кута ставить непорушність традицій і раз і назавжди встановлених ритуалів, принципів і способів вирішення управлінських завдань.

Дипломатичний. Керівник цього стилю славиться в колективі дипломатом, який здатний домовитися і вирішити проблему там, де, здавалося б, немає жодних реальних можливостей. Він робить головну ставку в ухваленні рішень на особисті контакти, а часто і особисті зв’язки.

Документальний. Керівник цього стилю надає виключно велике значення документам, письмовим розпорядженням і як наслідок скачується до «писанини». Витрачаючи багато сил і часу на підготовку різного роду документів і довідок, такий керівник прагне перестрахувати себе на випадок всяких перевірок.

Лідерський. Стиль характеризується тим, що керівник захоплює, надихає колектив на вирішення тих проблем, в які він глибоко вірить і в можливість вирішення яких йому удається переконати, якщо не всіх, то більшість членів колективу.

Адміністративний. Стиль характерний для керівників, які строго слідують всім вказівкам, розпорядженням, які йдуть зверху і доводять їх виконання до логічного кінця, що б це ні коштувало. Керівник-адміністратор здатний наполягти на своєму, здолати опір «інакодумців», використовуючи свій адміністративний тиск.

Головна межа ефективного керівництва – гнучкість. Залежно від специфіки ситуації керівник повинен уміло використовувати переваги того або іншого стилю керівництва і нейтралізувати його слабкі сторони.

У своїй повсякденній діяльності сучасному ефективному керівникові необхідно спиратися на своїх сильних, найбільш розвинені стильові компоненти, якості, при цьому постійно розвиваючи слабкі. Пам'ятаючи при цьому, що ідеальним стилем управління колективом є творчийстиль, для якого характерний, що керівник в рішенні кожної нової управлінської задачі гнучко, неординарно застосовує той або інший прийом, спосіб, засіб, що є для ситуації, що складається, найбільш оптимальним і результативним.

По суті творчий стиль управління колективом– це вживання всіляких стилів залежно від реально виникаючої управлінської ситуації, від цілей і умов і засобів її дозволу.

Для творчого стилю управління надзвичайно характерне варіювання стилів залежно від новизни і самого характеру виникаючої управлінської проблеми.

ІІІ

Практика переконливо свідчить, що успіх або невдача будь-якого спілкування в багато що залежить від відповідної підготовки до нього. Тому прийнято виділяти підготовчу фазу (докомунікативну), фазу безпосереднього спілкування (комунікативну) і фазу підведення підсумків спілкування (комунікативну для поста).

На прикладі підготовчої фази видно, що кожна з них передбачає різні за змістом і складнощі види діяльності керівника.

На перший погляд, безпосереднє спілкування керівника – злитий процес, деколи безперервний. Проте його можна завжди розглядати як локальний акт: розмова з певним співбесідником, обговорення конкретних питань з групою людей, інформаційний виступ в аудиторії, на нараді, переговорах і так далі. У кожному такому акті спілкування можна виділити наступні етапи:

1) встановлення контакту;

2) орієнтації в ситуації, обговорення питань, ухвалення рішення, досягнення мети;

3) вихід з|із| контакту.

У повсякденному спілкуванні ці етапи зазнають різного роду трансформації. Однак незалежно від того, з хто входить у взаємодію працівник: з однією людиною, з невеликою групою співрозмовників або з більшою аудиторією, - ці етапи мають місце.

Починається спілкування зі встановлення контакту. Ділове спілкування з одним співбесідником починається з традиційних вітальних слів. З перших хвилин контакт повинен показати, що працівник відкритий для спілкування, доброзичливий. Це досягається легкою посмішкою (якщо вона доречна), невеликим нахилом корпусу, голови у бік співбесідника, виразом очей (увага і зацікавленість), спрямованих на співбесідника. Бажано витримати невелику паузу (1-3 секунди). Якщо ваш партнер не дивиться на вас, то краще звернутися до нього на ім'я та по батькові (якщо знаєте його), а потім сказати традиційне: добридень, здрастуйте і так далі І після цього обов'язково витримати паузу, з тим щоб людина відповіла вам, включився в спілкування. Якщо партнерів більше: два-три, то потрібно очима "звернутися" по черзі до кожного.

Як показує практика, далеко не завжди погляди співбесідників збігаються. Це у свою чергу впливає на спілкування людей.

Існує ще один прийом зближення позицій що спілкуються - використання понять «Права і обов’язки» члена трудового колективу. Однак робити це потрібно завжди коректно і не зловживати.

Не менш важливим в спілкуванні керівника є уміння вийти з контакту. Для цього необхідно не лише знайти найбільш відповідний момент, але і знати, як це зробити. Прощання, як і початок бесіди, має бути привітним. У цей момент поважно бачити і відчувати співбесідника. В кінці ділової бесіди бажано висловити співбесідникові надії на подальшу співпрацю і майбутні зустрічі. Напередодні свят, що наближаються, або знаменних дат необхідно привітати учасників розмови, висловити якнайкращі побажання. При прощанні дотримуються форми етикеток уваги: встають, проводжають і так далі. Все це говорить про ввічливість при виході з контакту, незалежно від результатів спілкування.

Отже, враховуючи все вищевикладене, розглянемо основні рекомендації щодо процесу переговорів, виходячи з їх спільних трьох етапів (підготовка, ведення, аналіз після завершення).

I. При підготовці до переговорів визначите склад делегації і її керівника:встановите робочі стосунки з передбачуваним партнером; погоджуйте з партнером організаційні моменти майбутніх переговорів: дайте ваші пропозиції щодо порядку денного (які питання і в якій послідовності ви маєте намір обговорювати).

II. Ведення: розсадження; вимоги до характеру бесіди;

Етапи ведення переговорів:

Перший етап- уточнення інтересів, позицій, цілей і так далі учасників переговорів.

Другий етап- обговорення позицій; головне на цьому етапі аргументація пропонованих рішень.


Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2020 год. (0.014 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав